Deloitte Transition Lab artikel om Mechanism of Change organisationskultur... Artikeln i detalj, steg för steg, föreslår en sekvens av specifika åtgärder för att genomföra förändringarna, och särskilt betonar VD, ägare och / eller aktieägares plats och roll i denna svåra process.
Kultur är som ett isberg. Mycket av detta, undervattensdelen, innefattar delade övertygelser och antaganden som ofta bildas över generationer, och kan ibland slå ett hål i Titanic av företagens initiativ.
Det är därför som en förändrad organisationskultur kan vara en av de prioriterade utmaningarna.
Jag frågar ofta chefer som besöker övergångslaboratorier om de begränsningar som dominerar ett företags tillväxt. Överraskande nog är denna begränsning vanligtvis inte något externt för företaget; Verkligen citerar chefer ofta företagskulturen som den dominerande begränsningen. För att lyckas måste nyutnämnda ledare snabbt diagnostisera och antingen arbeta med det som är, eller börja odla kulturella förändringar om de vill förbättra organisationsprestanda. Jag tror dock att många ledande befattningshavare inte är tillräckligt utbildade för att systematiskt diagnostisera, formulera och katalysera kulturförändringar för att förbättra prestanda.
I denna uppsats kommer jag att beskriva hur ledare kan diagnostisera den rådande kulturen och, vid behov, hur de kan arbeta genom ledarna för att genomföra kulturförändringar.
Medan omslaget till april Harvard Business Review lyder: ”Du kan inte fixa din kultur. Fokusera bara på ditt företag så kommer resten att följa dig, ”håller jag inte med. Brist på systemisk förståelse för kultur och förändringsriktning kan undergräva framgångsrikt ledarskap och företagsprestanda.
Att bryta ner kultur: Tro, beteenden och resultat
Många ledare har svårt att formulera och hantera kultur exakt. Deloittes Global HR Trends Report 2016, baserad på en undersökning av mer än 7000 organisationer och HR-ledare, visade att 82% av respondenternase kultur som en "potentiell konkurrensfördel", medan endast 28% tror att de "förstår sin kultur" och 19% anser att deras organisation har en "rätt" kultur. Inte konstigt. Kultur kan jämföras med ett isberg eller ett rev, varav de flesta är under vattnet och kan slå ett hål i Titanic av företagens initiativ. En del av kulturen som ses ovanför vattnet är sporadiska beteenden och resultat som ibland kan överraska och ibland uppröra nyutnämnda ledare.
Den nedsänkta och "tysta" delen av isberget i kulturen är "delade övertygelser och antaganden i organisationen", som har bildats under många generationer och de är faktiskt de verkliga stimuli för beteende. Kort sagt, vad vi ofta ser och uppfattar som en utmaning är mer artefakter och konsekvenser av kultur än de värderingar, övertygelser och antaganden som definierar och stimulerar beteenden och resultat som vi observerar.
Att ändra kultur kräver därför förändringar på trosnivå, och detta är ofta mycket svårare än att ändra affärsprocesser eller informationssystem. Att komplicera saker är att de ofta finns gemensam kultur företag och subkulturer i olika grupper. Ibland kan de motsäga varandra.
Medan chefer kan driva kulturförändringar över hela företaget kan VDar vanligtvis bara stödja VD: s kulturförändringsarbete, eller begränsas endast av förmågan att genomföra trosförändringar inom deras specifika underkulturer.
De flesta verkställande direktörer har således begränsad befogenhet att ändra sig utanför sitt funktionella område. Varje ledande befattningshavare måste dock kunna diagnostisera dysfunktionella kulturella drag och formulera övertygelser som hjälper ledare på alla nivåer att driva på kulturförändringar.
Den klassiska modellen för kulturell förändring är baserad på tre steg: "Unfreezing" av tron \u200b\u200bpå organisationen genom kritiska händelser; "Ändra" genom att modellera roller och skapa nya beteenden och övertygelser; och ”frysa” organisationen för att förankra en ny kultur (se Levin-Schein Modeller). Baserat på våra praktiska laboratorieupplevelser har jag anpassat dessa steg till en serie praktiska steg som de flesta chefer kan använda:
- Diagnostisera, namnge och validera organisationens kultur;
- Omramning av den kulturella berättelsen;
- Rollmodell och kommunikation om kulturell förändring;
- Stärka ett nytt trossystem;
Var och en av dessa fyra steg diskuteras nedan:
1.Diagnostisera, namnge och validera kulturen.
Det första steget är att diagnostisera och identifiera de övertygelser som definierar den befintliga kulturen. För att göra detta är det bra att be företagsledarna att tänka igenom och definiera de organisatoriska resultat de har observerat och vad de gillar och ogillar om det. De måste sedan hypotesera vilka övertygelser de trodde ledde till dessa resultat, och sedan de övertygelser som stimulerar beteendet som ledde till dessa resultat. Tänk på två illustrativa exempel på resultatet av oönskat beteende i tabellen nedan. Genom att titta djupare på oönskade resultat och hypoteser om beteenden som stimulerar sådana resultat kan man få antaganden om de övertygelser som sannolikt kommer att ligga till grund för dem.
| resultat | Beteende | Tro |
| Den komplexa interaktionen mellan ERP (enterprise resource management system) och det finansiella systemet mellan avdelningar leder till ökade kostnader och tillåter inte utbyte av information | Explicit eller passivt aggressivt motstånd mot ansträngningar att skapa gemensamma tjänster; varje organisationsenhet har sitt eget sätt att göra affärer; | ”Vi är speciella och annorlunda” och ingen gemensam affärsmodell kan tillgodose våra behov |
| Förseningar i genomförandet av initiativ i förhållande till marknaden; brist på ansvar för initiativ | Oändlig övervägande av förslag, insamling av många underskrifter, obeslutsamhet i bedömningen av risker | "Vi måste göra allt helt rätt" |
När hypoteser om troen som formar kultur har formulerats måste de testas. Det börjar med att erkänna att befintlig tro inte uppstår i ett vakuum, och att de ofta tjänade ett bra syfte, även om de inte är användbara nu. I exemplet ovan var autonomi högt rankad eftersom företagets framgång på marknaden baserades på störande produkter skapade av ingenjörer och designers som bröt befintliga konceptuella ramar och skapade en ny sak. Å andra sidan tjänar inte autonomi för finansiella system över affärsenheter det syfte med autonomi som har varit viktigt för produktinnovation. När du antar övertygelser som inte längre är användbara för ditt företag, försök testa det som den dominerande tron \u200b\u200bi diskussioner med dina kamrater för att försöka förstå ursprunget och de primära målen de tjänade.
Kulturer kan bestå länge. Tro kan spåras tillbaka till olika generationer av ledare. Till exempel, i en ny laboratoriediskussion om kulturförändring, slogs jag av VD: s redogörelse för hur han har sökt samarbete och samarbete under det senaste decenniet, medan den dominerande företagskulturen kännetecknas av brist på kommunikation, maximal delegering till toppen och ägande av beslutsfattande. viktiga ledare. När vi grävde upp det visade det sig att den tidigare VD för tio år sedan var mycket direktiv, gjorde ett stänk och kunde förödmjuka chefer offentligt. Således kände många chefer inte säkert att helt dela åsikter och delegerade kritiska val till toppen för att minimera personlig risk. Trots bytet av VD till en vänligare VD dominerade den kultur som skapades av den tidigare VD i över tio år. Denna uthållighet av kultur och trossystem över tid gör det ibland svårt att diagnostisera, namnge och förändra.
2. Omramning av befintliga berättelser.
Det andra steget för att ändra kultur är att omformulera berättelserna som kommer att användas för att ändra tro. För att börja omformulera befintliga övertygelser är det viktigt att skapa en berättelse som visar innebörden av en utbredd tro, liksom fallgropar och inkonsekvenser av en sådan tro i olika andra sammanhang. I exemplet med ett högteknologiskt företag som genomgick dessa förändringar var det viktigt för VD och finansdirektör att samarbeta och skapa en ny sammanhängande berättelse där de båda känner igen kraften i autonomi och "vara speciella och annorlunda" när det gäller att skapa produkter och också det handlar om begränsningarna för denna tro på andra affärsområden och om de kostnader som det medför för verksamheten som helhet om vi inte har standardiserade finansiella system och andra system.
Ibland tycker jag att det är bra att samla övertygelser, beteenden och resultat som är önskvärda, som i det andra exemplet. Prioriterade resultat sammanfattas i tabellen nedan.
Berättelser måste bearbetas noggrant (och uttryckt) för att inte bara bekräfta den nya betydelsen utan också avbryta den tidigare som inte ledde till de önskade målen.
3. Rollmodell och koppling av kulturell förändring.
Även om specifika berättelser kan åsidosätta befintliga övertygelser, ersätta dem med riktade som ger önskade resultat, är det nödvändigt att formulera och demonstrera beteende som stöder sådana nya övertygelser.
Att implementera nya övertygelser kräver modellering av nya roller - visa hur man gör saker med hjälp av nya övertygelser och belöna dem som beter sig genom att stödja dessa nya övertygelser och leverera riktade resultat. Det första steget är att kommunicera det som värderas inte bara på resultatnivån utan också på nivån på tron. Detta kommer sannolikt att innebära att du skapar och genomför en kommunikationsstrategi kring den kulturförändring du vill genomföra. Därefter måste du som ledare bete dig och agera i enlighet med den kultur du vill ta emot. Dina anställda observerar ditt beteende som en primär signal om värderingar och övertygelser som kommer att driva organisationen framåt. Således kan du till exempel inte stödja strävan efter excellens och innovation och utse medelmåttiga chefer utan tidigare karriärrekord.
Eftersom kulturer kan hållas under mycket långa tidsperioder kan det hända att skapande av berättelser och modellering av nya roller inte ger det önskade resultatet vid tipppunkten där allmän acceptans av den nya kulturen krävs. Istället kan du behöva anställa nya ledare och anställda som delar nya värderingar och förstår vad du vill hjälpa dig att påskynda kulturförändringar i din organisation.
4. Förstärk och formulera önskade övertygelser, beteenden och resultat.
För att skapa en ny uppsättning beteenden och övertygelser på en hållbar basis är det viktigt att ompröva incitament och policyer för prestationshantering och anpassa dem till den kultur du vill skapa. Till exempel, om du vill rikta in dig på enskilda affärsenheter för korsförsäljning, samarbete och samarbete, men belönar ledare enbart för resultaten från de specifika affärsenheterna, är det osannolikt att du driver samarbete och korsförsäljning. Eftersom anställda tenderar att fokusera på mätvärdena som styr deras kompensation är det viktigt att anpassa kompensations- och prestationsmätvärden till den kultur du främjar.
I varje steg av kulturell förändring och förstärkning är det viktigt att kommunicera om tro och förväntat beteende. Och det är okej att uttryckligen formulera och förstärka önskad tro. Vissa företag skapar ett kulturellt manifest. Ett av mina favoritexempel på att tydligt formulera önskvärda övertygelser tillhandahålls av Steve Jobs i sitt öppningsföretag "Think Different" till anställda. Den nya reklamkampanjen tjänade inte bara ett externt utan också ett internt syfte, vilket förstärkte Apples kärnvärden och övertygelser i ett kritiskt ögonblick i företagets historia. Idag kan användningen av elektroniska medier och videomedia också ytterligare stärka och utöka räckvidden för viktiga målgrupper för kritisk kommunikation och berättelser.
Katalysera kulturell förändring: VD och ledande befattningshavare (ägare och aktieägare)
Verkställande direktören (VD) och resten av ledande befattningshavare har fundamentalt olika roller för att katalysera kulturförändringar. VD ska vara ägare till berättelserna och vara mästare och sponsorer för organisationskulturförändringar över hela företaget. Samtidigt kommer den begränsade karaktären hos de övriga ledarnas handlingar att göra ändringar inom deras ansvarsområden och stödja VD i genomförandet av förändringar. I våra övergångslaboratorier är jag ofta förvånad över att kultur ofta definieras som en irriterande fråga som påverkar företagets prestanda, men ändå saknar både definitionen av kultur och de önskade värdena för den kulturen och systemens sätt att förändras. Ofta finns det inte ens en systematisk diskussion bland lagledningen. Att analysera resultat, beteende och övertygelser kan vara ett sätt att hypotesera om kulturens nyckelelement. Idag kan företag gå längre än att analysera för att använda olika tillvägagångssätt för medarbetarundersökningar, språkbehandling i kundrecensioner och annan internetkällinformation för att korrekt testa och validera hypoteser om företagskultur ur viktiga intressenters perspektiv. ...
Även om VD bör ha den främsta ledarrollen i kulturförändringsarbetet, tror jag att alla andra ledande befattningshavare bör och kan spela en viktig roll i de förändringssteg som beskrivs i denna artikel. De kan arbeta tillsammans för att formulera och avbryta övertygelser som inte längre gynnar företaget. De kan arbeta tillsammans för att skapa robusta berättelser som, genom att ändra ramen för befintliga övertygelser, kommer att leda till bättre produktivitetsresultat. De kan arbeta för att skapa nya förebilder och översätta nya övertygelser och mönster för beteende och kommunikation och förstärka dessa förändringar i beteende och kommunikation på arbetsplatsen.
Den här artikeln fokuserar på kulturell förändring, men inte alla kulturella fångster är dåliga. Faktum är att många övertygelser, som tron \u200b\u200b"vi är speciella" från exemplet i tabellen, i samband med forskning och utveckling (FoU - Forskning och utveckling) såväl som produktutveckling har varit avgörande för att skapa innovativa och differentierade produkter som gör denna kultur till en konkurrensfördel. Därför är det viktigt att ha en tydlig förståelse för hur man arbetar med en befintlig kultur för att göra den till en källa till konkurrensfördelar innan man letar efter något som kommer att förvandla den. Det är därför det är viktigt för dig som ledare att diagnostisera den rådande kulturen. Dina övergångsprioriteringar måste antingen systematiskt passa in i din befintliga kultur och använda den för att skapa en konkurrensfördel, eller så måste du utveckla strategier för förändring för att effektivt uppfylla dina prioriteringar. I det senare fallet måste du bestämma om kostnaderna och tidsramen är större än de fördelar som du planerar att få från den nya kulturen.
Torr rester
Övergångsperioder är tider då ledare effektivt måste diagnostisera den rådande kulturen och sedan besluta att skapa strategier eller initiativ som kommer att begränsa den befintliga kulturen eller skapa en ny som stöder strategierna. Att definiera och förändra en kultur är en svår sak - trots allt utvecklas och existerar kulturer i flera år. Att arbeta bakåt - genom att observera resultat och övertygelser kan du anta och börja testa viktiga kulturella attribut och förstå betydelse och ursprung. Strategier för att förändra kulturberättelser, omformulera övertygelser genom förändrade förebilder och selektiv rekrytering och stärka kultur genom att mäta och stimulera förändring och riktad kommunikation kan implementeras för att förändra kultur. Missförståndet och bristen på engagemang i kulturell förändring i övergången kan illustreras perfekt med frasen som tillskrivs Peter Drucker: "Kultur äter strategi för frukost!"
Detta material (både text och bilder) är föremål för upphovsrätt. Eventuella omtryck helt eller delvis endast med en aktiv länk till materialet.
"Kulturell grammatik" E. Hall Kulturkategorier Typer av kulturer 1. Kontext (information som åtföljer en kulturell händelse). 1. Högkontext och lågkontext 2. Tid. 2. Monokronisk och polykron 3. Utrymme. 3. Kontakt och avlägsen
Begreppet sammanhang Kommunikationsprocessens karaktär och resultat bestäms bland annat och deltagarnas medvetenhet. Det finns kulturer där ytterligare detaljerad och detaljerad information behövs för fullständig kommunikation. Detta beror på att det praktiskt taget inte finns några informella nätverk av information och därför är människor otillräckliga informerade. Sådana kulturer kallas "låga" kontextkulturer.
Kulturer med hög kontext I andra kulturer behöver människor inte mer information. Här behöver människor bara en liten mängd ytterligare information för att få en tydlig bild av vad som händer, eftersom de på grund av den höga densiteten hos informella informationsnätverk alltid visar sig vara välinformerade. Sådana samhällen kallas ”höga” sammanhangskulturer. Att ta hänsyn till sammanhanget eller densiteten hos kulturella informationsnätverk är en viktig del av framgångsrik förståelse för ett evenemang. Den höga tätheten i informationsnätverk förutsätter nära kontakter mellan familjemedlemmar, ständiga kontakter med vänner, kollegor och kunder. I det här fallet finns det alltid nära band i relationerna mellan människor. Människor från sådana kulturer behöver inte detaljerad information om händelserna, eftersom de ständigt är medvetna om allt som händer runt omkring.
Kulturer med hög kontext och låg kontext Jämförelse av de två typerna av kulturer visar att var och en av dem har specifika egenskaper. Sålunda kännetecknas kulturer med hög kontextual av: outtryckt, dolt sätt att tala, meningsfullt och många pauser; den viktiga rollen för icke-verbal kommunikation och förmågan att "prata med ögonen"; överdriven redundans av information, eftersom den ursprungliga bakgrundskunskapen är tillräcklig för kommunikation; brist på öppet uttryck för missnöje under alla förhållanden och resultat av kommunikation. kulturer med låg kontext kännetecknas av följande funktioner: direkt och uttrycksfullt sätt att tala; en liten andel icke-verbala kommunikationsformer; tydlig och tydlig bedömning av alla diskuterade ämnen och frågor; bedömning av underdrift som otillräcklig kompetens eller dålig medvetenhet hos samtalspartnern; öppet uttryck för missnöje
Högt och lågt sammanhang Länder med höga kulturella sammanhang inkluderar Frankrike, Spanien, Italien, Mellanöstern, Japan och Ryssland. Den motsatta typen av kulturer med låg kontext kan tillskrivas Tyskland, Schweiz; Nordamerikansk kultur kombinerar medelstora och låga sammanhang.
Typer av kulturer (enligt G. Hofstede) 1. Kulturer med höga och låga effektavstånd (till exempel turkiska och tyska). 2. Kollektivistiska och individualistiska kulturer (t.ex. italiensk och amerikansk). 3. Maskulin och feminin (t.ex. tyska och danska). 4. Med hög och låg nivå av osäkerhetsundvikande (japanska och amerikanska).
G. Hofstedes teori om kulturella dimensioner Teorin bygger på resultaten från en skriftlig undersökning som genomfördes i 40 länder i världen. Kulturens mått: 1. Maktavstånd. 2. Kollektivism - individualism. 3. Maskulinitet - Kvinnlighet. 4. Attityd mot osäkerhet. 5. Långsiktig - kortvarig orientering
Effektavstånd Effektavstånd mäter i vilken grad den minst bemyndigade individen i en organisation accepterar och anser att ojämlikhet i maktfördelningen är normen.
Osäkerhetsundvikande Osäkerhetsundvikande mäter i vilken grad människor känner sig hotade av osäkra, oklara situationer och i vilken grad de försöker undvika sådana situationer. I organisationer med hög nivå av osäkerhetsundvikande tenderar ledare att fokusera på privata frågor och detaljer, är uppgiftsorienterade, gillar inte att ta riskabla beslut och ta ansvar. I organisationer med låg nivå av osäkerhetsundvikande fokuserar ledare på strategiska frågor, är villiga att fatta riskabla beslut och ta ansvar.
Kvinnlighetens maskulinitet i kulturen Maskulinitet är den grad i vilken uthållighet, självsäkerhet, att tjäna pengar och förvärva saker betraktas som de dominerande värdena i ett samhälle och inte betonar att man tar hand om människor. Kvinnlighet är den grad i vilken relationer mellan människor, omtanke för andra och den övergripande livskvaliteten anses vara dominerande värden i samhället. Mätning är viktig för att bestämma metoder för motivation på arbetsplatsen, välja ett sätt att lösa de svåraste problemen, att lösa konflikter.
Långsiktig kortvarig orientering Värdena förknippade med långsiktig orientering bestäms av beräkning och påstående; värdena förknippade med kortsiktig orientering är respekt för tradition, uppfyllande av sociala skyldigheter och önskan att inte tappa ansiktet. Till skillnad från tidigare fyra aspekter sammanställdes ingen skillnadstabell för denna indikator på grund av otillräcklig kunskap om detta område.
individualism Förklarar skillnaderna mellan kollektivism och individualism, G. Hofstede förklarar att ”i en individualistisk kultur föredrar människor att agera som individer och inte som medlemmar i någon grupp. En hög grad av individualism förutsätter att en person, som befinner sig i förhållanden med fria sociala band i samhället, tar hand om sig själv och bär det fulla ansvaret för sina handlingar: anställda vill inte att organisationen ska blanda sig i deras personliga liv, undvika vårdnad från dess sida, förlita sig bara på sig själva, försvara dina intressen. Organisationen har liten effekt på medarbetarnas välbefinnande, dess funktion utförs med förväntan på varje medlems individuella initiativ; marknadsföring sker inom eller utanför organisationen baserat på den anställdas kompetens och "marknadsvärde"; ledningen är medveten om de senaste idéerna och metoderna, försöker omsätta dem i praktiken, stimulerar underordnadas aktivitet; sociala band inom organisationen kännetecknas av avstånd; förhållandet mellan administrationen och de anställda baseras på att man tar hänsyn till storleken på varje anställds personliga bidrag 1 ".
kollektivism Ett kollektivistiskt samhälle, enligt G. Hofstede, ”kräver ett stort emotionellt beroende av en person av organisationens organisation och ansvar för sina anställda. I kollektivistiska samhällen lär man människor från barndomen att respektera de grupper de tillhör. Det finns ingen skillnad mellan medlemmarna i gruppen och de utanför den. I en kollektivistisk kultur förväntar sig arbetarna att en organisation ska hantera sina personliga angelägenheter och skydda sina intressen; interaktion i organisationen baseras på en känsla av plikt och lojalitet; Kampanjen utförs i enlighet med tjänstens längd; ledare följer traditionella åsikter om formerna för att hålla underordnade aktiva; sociala band inom organisationen kännetecknas av sammanhållning; förhållandet mellan ledningen och de anställda bygger vanligtvis på en moralisk grund, på grundval av personliga relationer. "
typologi av kulturer av R. Lewis tre typer av kulturer: monoaktiv, polyaktiv, reaktiv. Monoaktiv är kulturer där det är vanligt att planera ditt liv och bara gör en sak vid en given tidpunkt. Representanter för denna typ av kultur är ofta inåtvända, punktliga, planerar noggrant sina affärer och följer denna plan, är fokuserade på arbete (uppgift), förlitar sig på logik i en tvist, är lakoniska, har återhållsamma gester och ansiktsuttryck etc. Polyaktiva är sociala, rörliga folk, vana vid att göra många saker samtidigt, planera sekvensen inte enligt schemat, utan enligt graden av attraktivitet, betydelsen av händelsen vid en given tidpunkt. Bärarna av denna typ av kultur är utåtriktade, otåliga, pratsamma, opunktiska, arbetsschemat är oförutsägbart (tidsfrister förändras ständigt), fokuserade på mänskliga relationer, känslomässiga, letar efter anslutningar, beskydd, blandning av socialt och professionellt, har obegränsade gester och ansiktsuttryck. Slutligen är reaktiva kulturer kulturer som förmedlar största värdet respekt, artighet, föredrar att tyst och respektfullt lyssna på samtalspartnern och noggrant reagera på den andra sidans förslag. Representanter för denna typ av kultur är introverta, tysta, respektfulla, punktliga, arbetsinriktade, undviker konfrontation och har subtila gester och ansiktsuttryck.
Kulturparametrar Perspektivisering av personlighet Varianter av värdeorienteringar En person är bra Det finns gott i en person och en person är dåligt dåligt Perception av världen En person dominerar Harmony Underkastelse till naturen Relationer mellan människor byggs individuellt Byggd i en grupp i sidled Inbyggd i en grupp hierarkiskt (allt händer) spontant) Tid Framtid Nuvarande Tidigare Utrymme Privat Blandad Allmänhet
Klukhon och F. L. Shtrotbek För att mäta kulturella skillnader använde F. Klukhon och F. L. Shtrotbek sex parametrar: personliga egenskaper hos människor; deras förhållande till naturen och världen; deras förhållande till andra människor; orientering i rymden; orientering i tid; ledande typ av aktivitet.
Människors personliga egenskaper En människa är bra Det är bra i en människa och dålig man dålig
Relationer mellan människor Bygga individuellt Bygg i en grupp i sidled Bygg i en grupp hierarkiskt
Ledande sätt att göra Gör (resultatet är viktigt) Kontroll (processen är viktig) Finns (allt händer spontant)
Systemet för analys av olika kulturer, utvecklat vid Princeton, förhållandet till naturen: människan är naturens mästare, lever i harmoni med naturen eller är underordnad naturen; förhållande till tid: tid uppfattas som fast (styv) eller "ström" (flytande); orientering till det förflutna, nuet eller framtiden; inställning till handling orientering till handling eller tillstånd (gör / vara); Arten av sammanhanget för kommunikation kultur med hög kontext och låg kontext; Attityd till rymden: privat eller offentligt utrymme; Attityd till makt: jämlikhet eller hierarki; Grad av individualism: individualistiska eller kollektivistiska kulturer; Konkurrenskraft: konkurrenskraftiga eller samarbetsvilliga kulturer; Strukturell: kultur med låg struktur (tolerant mot oförutsägbara situationer och osäkerhet, till främlingar och idéer; oenighet med allmänt vedertagen åsikt är acceptabelt); eller högstrukturerade kulturer (behov av förutsägbarhet, skrivna och oskrivna regler; konflikt uppfattas som ett hot; alternativa synpunkter är inte acceptabla) Formalitet: formella eller informella kulturer
Akkulturation är en process och ett resultat av ömsesidigt inflytande från olika kulturer, där representanter för en kultur antar värden och traditioner för en annan kultur.
De viktigaste formerna för ackulturering Assimilation är en variant av ackulturering där en person fullt ut accepterar värden och normer i en annan kultur, samtidigt som man avvisar sina egna normer och värderingar. Separation är förnekandet av en främmande kultur samtidigt som man bibehåller sin identitet med sin egen kultur. I detta fall föredrar företrädare för den icke-dominerande gruppen en större eller mindre grad av isolering från den dominerande kulturen. Marginalisering betyder å ena sidan förlusten av identitet med sin egen kultur, å andra sidan bristen på identifiering med majoritetens kultur. Denna situation uppstår från oförmågan att behålla sin egen identitet (vanligtvis på grund av externa skäl) och brist på intresse för att få en ny identitet (eventuellt på grund av diskriminering eller segregering från denna kultur). Integration är identifikation med både den gamla och den nya kulturen.
Behärskningskultur (enligt M. Bennett) Etnocentriska stadier. Etnocentrism är en uppsättning idéer om sin egen etniska gemenskap och kultur som central för andra. Etnorelativistiska steg. Etnorelativism är erkännande och acceptans av kulturella skillnader.
Etnocentriska stadier 1. Förnekelse av kulturella skillnader mellan människor: a) isolering; b) separation - upprättandet av fysiska eller sociala hinder. 2. Skydd (en person uppfattar kulturella skillnader som ett hot mot deras existens). 3. Minska (minimera) kulturella skillnader.
Etnorelativistiska etapper 1. Erkännande av kulturella skillnader. 2. Anpassning (medvetenhet om att kultur är en process). 3. Integration - anpassning till en främmande kultur, som börjar kännas som "en av våra egna".
Kulturchock är den stressande effekten av en ny kultur på en person. Termen introducerades av K. Oberg 1960. För att beskriva mekanismen för kulturchock föreslog han termen U-formad kurva.
Kulturchock U Bra, dåligt, mycket dåligt, bättre, bra Stadier: 1) emotionell lyft; 2) negativ påverkan miljön; 3) kritisk punkt; 4) optimistisk attityd; 5) anpassning till en främmande kultur.
Faktorer som påverkar kulturchock Individuella personlighetsegenskaper hos en person: ålder, utbildning, tänkesätt, karaktär, omständigheter i livserfarenheten. Gruppegenskaper: kulturellt avstånd, närvaron av traditioner, närvaron av ekonomiska och politiska konflikter mellan länder.
Interkulturell kompetens hos IC är förmågan hos en person att utföra ICE baserat på kunskap och färdigheter genom att skapa en gemensam mening för kommunikanterna om vad som händer och att uppnå ett positivt resultat av kommunikation för båda parter. Antar att individen har en tolerans för kulturell känslighet.
Sätt att bilda interkulturell kompetens 1. Med undervisningsmetoden: didaktisk och empirisk. 2. Utbildningens innehåll: allmänt kulturellt och kulturellt specifikt; 3. Av det område där de försöker uppnå resultat: kognitiv, emotionell, beteendemässig.
Kulturchock - emotionellt eller fysiskt obehag, desorientering av individen orsakad av att falla in i en annan kulturell miljö, kollision med en annan kultur, okänd plats.
Termen "kulturchock" introducerades i vetenskaplig cirkulation 1960 av den amerikanska forskaren Kalervo Oberg (eng. Kalervo Oberg). Enligt hans åsikt är kulturchocken "en följd av ångest som uppträder som ett resultat av förlusten av alla välkända tecken och symboler för social interaktion", och när man går in i en ny kultur har en person mycket obehagliga känslor.
Kärnan i kulturchock är en konflikt mellan gamla och nya kulturella normer och inriktningar, gamla som är inneboende i en individ som en representant för det samhälle han lämnade, och nya, det vill säga representerar det samhälle han kom till. Strikt taget är kulturchock en konflikt mellan två kulturer på nivå med individuell medvetenhet.
Isbergskoncept
Förmodligen en av de mest kända metaforerna för att beskriva kulturchock är begreppet ett isberg. Det innebär att kultur inte bara består av det vi ser och hör (språk, bildkonst, litteratur, arkitektur, klassisk musik, popmusik, dans, mat, nationaldräkter etc.), utan också av vad ligger bortom vår ursprungliga uppfattning (uppfattningen av skönhet, idealen för föräldraskap, attityder till äldste, begreppet synd, rättvisa, tillvägagångssätt för att lösa problem och problem, grupparbete, ögonkontakt, kroppsspråk, ansiktsuttryck, självuppfattning, attityder till det motsatta könet, samtrafik förflutna och framtiden, tidshantering, kommunikationsavstånd, röstintonation, talhastighet, etc.) Kärnan i konceptet är att kultur kan representeras som ett isberg, där ovanför vattenytan bara finns en liten synlig del av kulturen och under vattenkanten den osynliga delen som inte syns, har dock stort inflytande på vår uppfattning om kulturen som helhet. När en kollision inträffar i en okänd, nedsänkt del av ett isberg (kultur) uppstår oftast kulturchock.
Den amerikanska forskaren R. Weaver liknar kulturchocken med ett möte med två isberg: det är "under vatten", på nivån "icke-självklart", att den största kollisionen mellan värderingar och mentalitet äger rum. Han hävdar att när två kulturella isberg kolliderar, går den delen av kulturell uppfattning som tidigare var omedveten till den medvetna nivån och en person börjar behandla både sin egen och främmande kultur med stor uppmärksamhet. En individ är förvånad över att inse närvaron av detta dolda system av normer och värderingar som endast styr beteendet när han befinner sig i en situation med kontakt med en annan kultur. Resultatet är psykologiskt och ofta fysiskt obehag - kulturchock.
Möjliga orsaker
Det finns många synpunkter på orsakerna till kulturchock. Så, forskare K. Fournem, baserat på analysen av litterära källor, identifierar åtta tillvägagångssätt för karaktären och egenskaperna hos detta fenomen, kommenterar och visar i vissa fall till och med deras inkonsekvens:
I grund och botten får en person en kulturchock när han befinner sig i ett annat land än det land där han bor, även om han kan möta liknande känslor i sitt eget land med en plötslig förändring i den sociala miljön.
En person har en konflikt mellan gamla och nya kulturella normer och inriktningar - gamla, som han är vana vid och nya, som kännetecknar ett nytt samhälle för honom. Detta är en konflikt mellan två kulturer på nivån av ditt eget medvetande. Kulturchock uppstår när välbekanta psykologiska faktorer som hjälpte en person att anpassa sig till samhället försvinner, och i stället dyker okända och obegripliga upp som kommer från en annan kulturell miljö.
Denna upplevelse av en ny kultur är obehaglig. Inom ramen för sin egen kultur skapas en ihållande illusion av sin egen vision av världen, livsstil, mentalitet etc. som den enda möjliga och, viktigast av allt, den enda acceptabla. Den överväldigande majoriteten av människor är inte medvetna om sig själva som en produkt av en separat kultur, inte ens i dessa sällsynta fallnär de förstår att beteendet hos representanter för andra kulturer faktiskt bestäms av deras kultur. Endast genom att gå utöver gränserna för din kultur, det vill säga att ha mött en annan världsbild, attityd, etc., kan du förstå detaljerna i ditt sociala medvetande, se skillnaden i kulturer.
Människor upplever kulturchock på olika sätt, de är inte lika medvetna om hur allvarlig den är. Det beror på deras individuella egenskaper, graden av likhet eller olikhet mellan kulturer. Detta kan inkludera en mängd olika faktorer, inklusive klimat, kläder, mat, språk, religion, utbildningsnivå, materiellt välbefinnande, familjestruktur, seder etc.
Faktorer som påverkar svårighetsgraden av kulturchock
Styrkan i manifestationen av kulturchock och varaktigheten av den interkulturella anpassningen beror på ett antal faktorer som kan delas in i två grupper: intern (individuell) och extern (grupp).
Enligt forskare är en persons ålder en grundläggande och kritisk del av anpassningen till en annan kultur. Med åldern blir en person svårare att integrera i ett nytt kulturellt system, upplever en kulturchock mer och mer under en längre tid och är långsammare att uppfatta värden och mönster för en ny kulturs beteende.
Utbildningsnivån för en person är också viktig i anpassningsprocessen: ju högre den är, desto mer framgångsrik är anpassningen. Detta beror på att utbildning utvidgar en persons inre potential, komplicerar hans uppfattning om miljön, vilket innebär att den gör honom mer tolerant mot förändringar och innovationer.
Vi kan prata om en universell lista över önskvärda egenskaper hos en person som förbereder sig för livet i en annan kultur. Dessa egenskaper inkluderar professionell kompetens, hög självkänsla, sällskaplighet, extroversion, öppenhet för olika åsikter och synpunkter, intresse för miljön och människor, förmågan att samarbeta, intern självkontroll, mod och uthållighet.
Gruppen av interna faktorer som bland annat bestämmer komplexiteten i anpassningen och varaktigheten av kulturchocken livserfarenhet en person, hans motivation att röra sig, befintlig upplevelse av att stanna i en annan kultur; ha vänner bland lokalbefolkningen.
Gruppen externa faktorer inkluderar kulturellt avstånd, vilket förstås som graden av skillnader mellan "vår" och "främmande" kultur. Det bör förstås att anpassning inte påverkas av själva det kulturella avståndet utan av en persons uppfattning om det, vilket beror på många faktorer: närvaron eller frånvaron av krig, konflikter i nuet och i det förflutna, kunskap om ett främmande språk och kultur etc.
Det är också värt att notera ett antal externa faktorer som indirekt avgör anpassningsprocessen: värdlandets förhållanden, lokalbefolkningens vänlighet till besökare, villigheten att hjälpa dem, önskan att kommunicera med dem; ekonomisk och politisk stabilitet i värdlandet. brottsnivå; möjligheten och tillgängligheten av kommunikation med företrädare för en annan kultur.
Faser av kulturchock
Enligt T.G. Stefanenko, det finns följande stadier av kulturchock: "smekmånad", "själva kulturchocken", "försoning", "anpassning".
1. "Smekmånad". Denna etapp kännetecknas av entusiasm, högt humör, höga förväntningar... Under denna period upplever en person skillnaderna mellan den "gamla" och "nya" kulturen med stort intresse.
2. Egentligen "kulturchock". I det andra steget börjar den okända miljön ha en negativ inverkan. Efter ett tag inser en person de problem som uppstår med kommunikation (även om kunskaperna i språket är bra), på jobbet, i skolan, i en butik, hemma. Plötsligt blir alla skillnader ännu mer märkbara för honom. En person inser att han med dessa skillnader kommer att behöva leva inte i flera dagar utan i månader eller kanske år. Krisstadiet för kulturchocken börjar.
3. "Försoning". Detta steg kännetecknas av det faktum att depression långsamt ersätts av optimism, en känsla av förtroende och tillfredsställelse. Personen känner sig mer anpassad och integrerad i samhällslivet.
4. "Anpassning". I detta skede reagerar personen inte längre negativt eller positivt eftersom de anpassar sig till den nya kulturen. Han leder igen sitt dagliga liv, som tidigare i sitt hemland. En person börjar förstå och uppskatta lokala traditioner och seder, antar till och med vissa beteendemodeller och känner sig mer avslappnad och fri när man interagerar med lokala invånare.
Sätt att övervinna
Enligt den amerikanska antropologen F. Bock finns det fyra sätt att lösa konflikten till följd av kulturchock.
Det första sättet kan kallas ghettoisering (från ordet ghetto). Det utförs i situationer när en person befinner sig i ett annat samhälle, men försöker eller tvingas (på grund av okunnighet om språket, religionen eller av någon annan anledning) att undvika kontakt med en främmande kultur. I det här fallet försöker han skapa sin egen kulturella miljö - en miljö med landsmän som stänger av denna miljö från inflytandet från en främmande kulturmiljö.
Det andra sättet att lösa kulturkonflikten är assimilering. När det gäller assimilering överger individen tvärtom helt sin kultur och försöker fullt ut assimilera de kulturella normerna i en annan kultur som är nödvändig för livet. Naturligtvis är det inte alltid möjligt. Orsaken till misslyckandet kan vara antingen en persons otillräckliga förmåga att anpassa sig till en ny kultur, eller motstånd från den kulturella miljön, som han avser att bli medlem i.
Det tredje sättet att lösa en kulturell konflikt är ett mellanliggande, bestående av kulturellt utbyte och interaktion. För att ett utbyte ska vara till nytta och berika båda sidor krävs öppenhet på båda sidor, vilket tyvärr är extremt sällsynt i livet, särskilt om parterna ursprungligen är ojämlika. Faktum är att resultaten från sådana interaktioner inte alltid är uppenbara från början. De blir synliga och betydande först efter en lång tid.
Den fjärde metoden är partiell assimilering, när en individ offrar sin kultur till förmån för en främmande kulturmiljö delvis, det vill säga inom en av livets sfärer: till exempel styrs han av normerna och kraven i en annan kultur, och i familjen, i det religiösa livet - av normerna i hans traditionella kultur.
Varje specifikt språkkulturellt samhälle har vissa idéer om världen, scenarier och beteenden som återspeglas i dess språkliga kulturella modell av världen. Den lingokulturella modellen är en ”kvantitet av sociokulturell kunskap med eget ämnesområde och implementeringsscenario”. Som noterats av M.B. Bergelson, lingvo-kulturella modeller intar en mellanposition mellan den mest individualiserade kunskapen som utgör den unika personliga upplevelsen av ämnet och den mest allmänna, universella kunskapen som alla människor har. Den lingokulturella modellen integrerar begrepp som ett koncept (Likhachev, 1993; Stepanov, 1997) och ett kulturellt manus (Wierzbicka, 1992), eftersom den innehåller både idéer om objekt och scenarier av situationer. Lingkulturella modeller realiseras i diskursen, de är mobila och dynamiska, för i processen för kommunikativ interaktion fylls de på, förfinas med ny information och utsätts för modifieringar [Ibid, 73-74].
I monospråkig kommunikation har deltagarna nödvändig bakgrundskunskap och förlitar sig på den allmänna språkliga kulturella modellen i världen, vilket säkerställer framgången för deras kommunikation. Interkulturell kommunikation kan dock misslyckas om deltagarna inte tar hänsyn till möjliga skillnader mellan världens vision i olika kulturer och felaktigt tror att den är densamma.
Översättning som interkulturell medling kräver byte (mindshifting - en term av R. Taft, 1981) från en språkkulturell modell av världen till en annan, samt medelfärdigheter för att klara av oundvikliga avvikelser på olika sätt att uppfatta verkligheten. A. Lefevre och S. Bassnett (1990) kallar detta ”kulturell vändning” och betonar behovet av sådan växling och medling.
I detta sammanhang fungerar översättaren som en kulturell medlare. En kulturell medlare är en person som främjar framgångsrik kommunikation, förståelse och handling mellan människor eller grupper av människor som skiljer sig åt när det gäller språk och kultur. Han måste ta hänsyn till hur innebörden av uttalandet är förknippat med ett specifikt socialt sammanhang och följaktligen med ett system av värden, liksom hur tydligt publiken för mottagarna är att denna betydelse bildas inom ramen för en annan modell av världsuppfattningen.
Medlarens roll innebär att man tolkar påståenden, avsikter, uppfattningar och förväntningar hos var och en av grupperna i förhållande till den andra genom att säkerställa och upprätthålla kommunikationen mellan dem. För att fungera som en kontaktperson måste en medlare vara bekant med båda kulturerna i viss utsträckning och kunna se saker ur varje perspektiv. J.M. Bennett (1993, 1998) argumenterar för att vara tvåkulturell innebär att gå igenom vissa utvecklingsstadier för att uppnå "interkulturell känslighet". R. Leppi-halme (1997) föreslår begreppet ”metakulturell kapacitet”, dvs. "Förmågan att förstå extralinguistisk kunskap relaterad till källspråkets kultur, vilket också möjliggör förväntningar och bakgrundskunskap för potentiella mottagare av översättning." Enligt vår uppfattning är denna förmåga av stor betydelse för en översättare.
För att effektivt genomföra interkulturell medling måste översättaren kunna bygga språkkulturella modeller för mottagarna av källan och översatta texter. En av metoderna för sådan modellering kan vara användningen av logiska nivåer av kultur, som gör det möjligt att representera kultur i en mer systemisk form.
Försök att identifiera kulturnivåerna har gjorts upprepade gånger. Dessa inkluderar de logiska nivåerna av kultur baserade på aspekter av den logiska teorin om NLP (Dilts, 1990; O'Connor, 2001), den antropologiska ”isbergsmodellen” av E. Hall (1959, 1990), även känd som ”kulturtriaden”. De återspeglar alla en liknande vision om kulturen och dess nivåer.
De logiska nivåerna av NLP inkluderar tre nivåer, som var och en ger svar på en specifik fråga: 1) miljö och beteende (var? När? Och vad?); 2) strategier och förmågor (hur?); 3) övertygelser, värderingar, identiteter och roller (Varför? Vem?).
Låt oss titta närmare på "isbergsmodellen". Användningen av en isbergsbild låter dig visuellt visa olika nivåer av kultur och lyfta fram den osynliga naturen hos många av dem. Vissa forskare drar också en parallell med Titanic, vars team inte tog hänsyn till den verkliga storleken på den osynliga delen av isberget, vilket ledde till katastrofen. Detta illustrerar tydligt vikten av de osynliga aspekterna av kultur i processen för interkulturell kommunikation och omfattningen av de negativa konsekvenser som försummelse av dem kan leda till. Isbergsmodellen har blivit utbredd på grund av dess tydlighet och klarhet. Det låter dig visuellt demonstrera vilken inverkan den osynliga kulturen har på synligt beteende.
I "isbergsmodellen" är alla aspekter av kulturen uppdelade i synliga (ovanför vatten), halv synliga och osynliga. Den synliga delen av isberget innehåller aspekter av kulturen som har en fysisk manifestation.
Som regel är det dessa element som vi möter i första hand när vi kommer in i ett främmande land och en kultur. Dessa "synliga" element inkluderar musik, kläder, arkitektur, mat, beteende, språk. Beteende kan innefatta allt från gester och hälsningar till att stå i kö, röka på offentliga platser och bryta mot olika regler, som att byta till rött ljus. Allt detta är en synlig manifestation av kultur och mentalitet.
Men alla dessa synliga element kan förstås och tolkas korrekt endast genom att känna till och förstå de faktorer som orsakade dem. Dessa faktorer avser de halv synliga och osynliga delarna av isberget. Dessa osynliga element är orsaken till vad vi har i den "synliga" delen. Som E. Hall konstaterar är "grunden för varje kultur den så kallade infrakulturen, beteendet som föregår kultur eller därefter omvandlas till kultur." Denna tanke fortsätter av L.K. Latyshev och noterade att "ibland föreskriver nationella kulturer direkt till sina företrädare vissa bedömningar av vissa fenomen i materiellt och andligt liv."
Dessa osynliga element inkluderar religiösa övertygelser, världsbilder, regler för att bygga relationer, motiverande faktorer, attityder till förändring, efterlevnad av regler, risktagande, kommunikationsstilar, tänkande och mycket mer. Således är komponenterna som är "under vatten" mer dolda, men de ligger närmare våra idéer om världen och vår kulturella identitet.
Allt detta gäller fullständigt språket, som tillhör kulturens synliga element, men är en direkt återspegling av dess osynliga element. I detta avseende är det vanligt att prata om konceptuella och språkliga bilder av världen.
Den språkliga bilden av världen kallas "reflektion på språket av folks kollektiva filosofi, sättet att tänka och uttrycka i språket attityden till världen." Språket återspeglar världens vision och dess organisation, inneboende i en viss språk-etnisk gemenskap. Det återspeglar de särdrag av verkligheten som är viktiga för kulturens bärare, folkets psykologi uttrycks i språkformerna. Som E. Sapir noterade, "i en viss mening är systemet med kulturella modeller för en viss civilisation fixerat i det språk som uttrycker denna civilisation." Dessutom är språket "det system som låter dig samla in, lagra och överföra information som samlas in av samhället från generation till generation." Den konceptuella bilden av världen är dock mycket bredare än den språkliga. Det är därför vi pratar om "osynliga" kulturnivåer, gömda "under vatten."
E. Halls "triad of culture" inkluderar tekniska, formella och informella nivåer av kultur. Dessa nivåer motsvarar de synliga, halvsynliga och osynliga nivåerna av "isbergsmodellen". Dessa nivåer återspeglar också de olika sätt på vilka vi lär oss kultur: teknisk (genom tydliga instruktioner), formell (genom modellering av beteende genom försök och fel) och informell (genom omedveten assimilering av principer och världsbilder).
"Isbergsmodellen" och "Kulturtriaden" kan vara mycket användbara för översättaren, eftersom de tydligt och konsekvent återspeglar de kulturella aspekter som han behöver ta hänsyn till. Låt oss överväga mer detaljerat sambandet mellan varje kulturnivå och språket.
Den tekniska nivån återspeglar en universell vision av kultur, densamma för alla människor och en enda encyklopedisk kunskap om världen, känd för alla. På denna nivå har språkliga tecken en tydlig referensfunktion, och de möjliga dolda värdena som är associerade med dem är universella för alla. Enligt ett antal forskare, "så snart två kulturer har nått en jämförbar utvecklingsnivå, finns det inga skäl till varför innebörden av ett ord och dess mottagares förståelse inte kan vara universell" (D. Seleskovich) [cit. den 13, 6].
I detta avseende talar P. Newmark om översättningens "kulturella värde". Stadgan för International Federation of Translators säger att översättare måste "främja spridning av kultur över hela världen." I hög grad är översättarnas meriter sammanställningen av ordböcker, utvecklingen av nationella litteraturer och språk, spridningen av religiösa och kulturella värden.
Den formella kulturnivån hänvisar vanligtvis till vad som är normalt, acceptabelt eller lämpligt. Denna nivå ligger under den synliga delen av isberget, eftersom relevans och normalitet sällan formuleras målmedvetet. Dessa begrepp har mer suddiga gränser. Till denna nivå kan man tillskriva definitionen av kultur, som ges av Hans Vermeer (Hans Vermeer): "kultur består av allt du behöver veta, äga och känna för att kunna bedöma var medlemmar i samhället beter sig korrekt eller inte enligt deras olika roller." På denna nivå är kultur ett system för allmän praxis som bestämmer språkanvändningen (teknisk nivå).
Den tredje kulturnivån kallas informell eller omedveten ("out-of-awareness"). Det finns inga formella riktlinjer för åtgärder på denna nivå. Här har vi att göra med obestridliga grundläggande värderingar och övertygelser, idéer om oss själva och världen omkring oss. Under påverkan av familj, skola och media utvecklar en person en stabil uppfattning om verkligheten, som å ena sidan styr och å andra sidan begränsar sitt beteende i den verkliga världen.
I psykologisk antropologi definieras kultur som en allmän modell, karta eller syn på den yttre världen (Korzybski, 1933, 1958); mental programmering (Hofstede, 1980, 2001); den form av omgivande saker som finns i det mänskliga huvudet (Goodenough, 1957, 1964, s. 36), vilket påverkar hur olika handlingar utförs av en person och hela samhället. Dessa är grundläggande etiska värden (Chesterman, 1997) som påverkar den formella kulturnivån. Hierarkin med föredragna värden återspeglas i samhällets uppfattning om universella mänskliga behov eller problem (Kluckhohn och Strodt-beck, 1961).
På denna kulturnivå kan inte ett enda ord uppfattas endast som att namnge ett objekt. Nästan alla ord kan ha ett "kulturellt bagage" som beror på den uppfattande publiken. S. Bassnett (1980, 2002) konstaterar till exempel hur välkända produkter som smör, whisky och martini kan ändra status och ha olika konnotationer i olika kulturer, på grund av skillnaden i människors vardag. R. Diaz-Guerrero och Lorand B. Szalay (1991) noterar att samma ord kan associeras med motsatta värderingar och övertygelser. Så under deras experiment upptäckte de att amerikanerna förknippade ordet "USA" med patriotism och regering, och mexikaner - med exploatering och rikedom.
Hur kan en översättare använda teorin om logiska kulturnivåer i sitt arbete? Varje nivå kan associeras med översättarens specifika strategier och åtgärder.
På "beteendemässig" (teknisk nivå) nivå måste översättaren förstå vad exakt texten talar om. På denna nivå är översättarens uppgift att förmedla ord och begrepp från källtexten med minimal förlust (från litteratur och filosofiska idéer till tekniska instruktioner), så att det vi har i källtexten motsvarar det vi vi får i översättningstexten.
På denna nivå bör översättarens huvudfokus vara på själva texten. Ett av problemen han kan möta är överföringen av kulturellt betingade ord eller kultur. De kan definieras som "formaliserade, socialt och juridiskt fixerade fenomen som existerar i en viss form eller funktion i endast en av de två jämförda kulturerna." Dessa "kulturella kategorier" (Newmark, 1988) täcker ett brett spektrum av livsområden från geografi och tradition till institutioner och teknik. Som du kan se från definitionen har vi i detta fall att göra med icke-ekvivalent ordförråd.
Från och med J.-P. Vine och J. Darbelne, forskare har föreslagit olika sätt att överföra kultur / icke-ekvivalent ordförråd. P. Kwiecinski (2001) sammanfattade dem i form av fyra grupper:
Exotiska procedurer, införande av ett främmande ord i målspråket;
... detaljerade förklaringsförfaranden (till exempel användning av förklaringar inom parentes);
... erkänd exotism (översättning av geografiska namn som har ett etablerat översättningsalternativ på andra språk);
... assimileringsprocedurer - ersätta ord från källspråket med ord som är funktionellt nära dem på målspråket, eller till och med vägrar att använda dem, särskilt om de inte är viktiga.
De metoder som föreslås av P. Kwiecinski liknar på många sätt de metoder för överföring av icke-ekvivalent ordförråd som accepteras idag i översättningsutövning: transkription, translitterering, spårning, ungefärlig översättning, beskrivande översättning och noll översättning.
Genom att gå från en teknisk till en formell nivå måste översättaren ta hänsyn till frågorna av relevans: hur texten skrevs och hur texten fungerar eller kan fungera i värdkulturen. Vad som räknas som en bra översättning bestäms också av de översättningsnormer som finns i en viss kultur. Detta kan hänvisa till de typer av texter som kan översättas, översättningsstrategier som ska användas, kriterier enligt vilka en översättares arbete ska bedömas (Chester-man, 1993; Toury, 1995). Översättarens roll på denna nivå är att se till att översättningstexten uppfyller förväntningarna hos mottagarna av översättningen.
På nivån "värderingar och övertygelser" (informell nivå) behandlar översättaren omedvetna kulturelement: vilka värderingar och övertygelser som implicit finns i originaltexten, hur de kan uppfattas av mottagaren av översättningen, och vad var den ursprungliga författarens avsikter. Med andra ord bör du förstå för vilket syfte originaltexten skrevs. Man måste komma ihåg att vi har att göra med olika skådespelare, såsom originalförfattaren, den avsedda läsaren (på originalspråket), som har vissa värderingar och övertygelser som bestämmer strategierna för att konstruera text skriven i en viss social miljö.
Således är själva texten i översättningen en, men långt ifrån den enda betydelsekällan. Andra "dolda" och "omedvetna" faktorer, som kan kallas kulturella om de är inneboende i representanter för en språkkulturell gemenskap, avgör hur texten ska förstås och uppfattas. Under översättningen skapas en ny text som kommer att uppfattas ur en annan språkkulturell modell och genom andra filter av perception. Därav behovet av interkulturell medling. För att effektivt kunna utföra sådan medling måste en översättare kunna projicera olika modeller av världsuppfattning och växla mellan olika uppfattningspositioner (mottagaren av originalet - mottagaren av översättningen).
Litteratur
1. Bergelson M.B. Tillit till språkliga modeller i tolkningen av diskurs // Ändringar i språk och kommunikation: XXI-talet / ed. M.A. Krongauz. - M.: RGGU, 2006. - S. 73-97.
2. Zvegintsev V.A. Lingvistikhistoria från XIX-XX-talet i skisser och utdrag. Del 2. - M.: "Utbildning", 1965. - 495 s.
3. Zinchenko V.G., Zusman V.G., Kirnoze Z.I. Interkulturell kommunikation. Systemmetod: Handledning. - Nizjnij Novgorod: Förlag till NGLU im. PÅ. Dobrolyubova, 2003. - 192 s.
4. Latyshev L.K. Översättning: teoriproblem, praktik och undervisningsmetoder. - M.: Utbildning, 1988. - 160 s.
5. Miloserdova E.V. Nationellt-kulturella stereotyper och problem med interkulturell kommunikation // Inostr. lang. i skolan. - 2004. - Nr 3. - S. 80-84.
6. Fast J., Hall E. Kroppsspråk. Hur man förstår en utlänning utan ord. - M.: Veche, Perseus, AST, 1995. - 432 s.
7. Bassnett S. Översättningsstudier. Methuen unga böcker, 1980 - 176 s.
8. Bennett J.M. Mot etnorelativism: En utvecklingsmodell för interkulturell känslighet // Paige R.M. (Red.) Utbildning för interkulturell upplevelse. - Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1993. - S. 21-71.
9. Diaz-Guerrero R., Szalay Lorand B. Förstå mexikaner och amerikaner: kulturella perspektiv i konflikt. - Springer, 1991 - 312 s.
10. Katan D. Översättning som interkulturell kommunikation // Munday J. Rout-ledge companion to translation studies. - Routledge, 2009. - S. 74-91.
11. Kwiecinski P. Disturbing Strangeness: Foreignization and Domestication in Translation Procedures in the context of Cultural Asymmetry. Torun: EDY-TOR, 2001.
12. Leppihalme R. Culture Bumps: An Empirical Approach to the Translation of Allusions. - Clevedon och Philadelphia, Multilingual Matters, 1997. - 353 s.
13. Newmark P. En lärobok för översättning. - New York: Prentice Hall, 1988. - 292 s.
14. Snell-Hornby M. The Turns of Translation Studies: New Paradigms or Shifting Viewpoints? - John Benjamins Publishing Co., 2006. - 205 s.
15. Taft R. Mediatorns roll och personlighet // S. Bochner (red.) The Mediating Person: Bridges between Cultures. - Cambridge, Schenkman, 1981. - S. 53-88.
16. Vermeer H. Skopos och kommissionen i översättningsåtgärder // A. Chesterman (red.) Läsningar i översättningsteori. - Helsinki, Oy Finn Lectura Ab, 1989. - S. 173-187.