I sin teori om kulturella dimensioner, den nederländska sociologen, specialist på managementteori Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (s. 1928) föreslog en uppsättning indikatorer som bestämmer de olika folks kulturella egenskaper. Studien utförd av G. Hofstede (Fig. 4.1) bestod av en undersökning av ett stort antal anställda (mer än 1000) i ett transnationellt företag i mer än 100 länder om deras attityd till arbete och beteende på arbetsplatsen. Som ett resultat formulerades fem indikatorer ( kriterier), genom vilken han utmärkte kulturer:

• 1) effektavstånd (lågt till högt):
• 2) isolering (kollektivism - individualism);
• 3) självsäkerhet (maskulinitet - kvinnlighet);
• 4) undvikande av osäkerhet (motvilja mot osäkerhet);
• 5) strategiskt tänkande (kortsiktig eller långsiktig inriktning mot framtiden).

Resultaten av en skriftlig undersökning genomförd på 1960-70-talet användes som en empirisk bas. i 40 länder i världen (exklusive de tidigare socialistiska länderna). Dessa studier gjorde det möjligt att fastställa att olika kulturella fenomen kan mätas enligt flera av de angivna parametrarna, som i praktiken förekommer i olika kombinationer med varandra, vilket bestämmer mentaliteten hos motsvarande kultur. Resultaten av G. Hofstedes forskning publicerades i verken "The Consequences of Culture" (1980) och "Measurements of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983).

Avstånd från makt - i vilken grad samhället accepterar den ojämna fördelningen av makt mellan sina medlemmar. I kulturer med lågt avstånd från makten, till exempel i Skandinavien, skiljer sig politikernas kommunikativa stil markant från den som antogs, till exempel i Turkiet, där en politiker måste utstråla betydelse, auktoritet och makt.

Figur: 4.1.

Vissa kulturer har en hierarkisk, vertikal organisationsstruktur. I andra kulturer är hierarkin inte så stark, dess struktur har en horisontell karaktär av att bygga relationer. I hierarkiska samhällen med ett stort maktavstånd är makterna mellan underordnade ojämnt fördelade. I sådana kulturer är det vanligt att lyda alla överordnade: traditionellt ges vem som helst makten en betonad respekt. I sådana kulturer tolereras inte hård kritik av ledarskap.

För grödor med stor avstånd från makt kännetecknas av uppfattningen om makt som den viktigaste delen av livet, beundran för myndigheterna. Dessa är arabiska länder, Latinamerika, Sydostasien, Ryssland.

I kulturer med låg avstånd från myndigheterna accepteras synpunkten att ojämlikhet i samhället bör minimeras. Människor som tillhör denna typ av kultur ser hierarkin som en villkorlig konsolidering av ojämlikheten mellan människor i samhället. I sådana kulturer är värden som jämställdhet i relationer, individuell frihet och respekt för individen viktigare. Underordnade ser sig själva som människor som deras ledare. Kommunikation i kulturer med lågt avstånd från makt är inte så formaliserad, jämställdhet mellan samtalare är mer uttalad, kommunikationsstilen är rådgivande till sin natur. Som ett exempel kan vi nämna principerna för västerländsk affärskultur, som kännetecknas av glasdörrar på kontor, fri entré till chefen, en ömsesidigt respektfull form av kommunikation mellan chefer och underordnade, vilket i slutändan indikerar ett kort avstånd från makten. I motsats till västländer förutsätter affärskulturen i länder med högt avstånd från makten två eller tre hierarkiska nivåer, ett stort antal instruktioner från chefer till sina underordnade vid var och en av dem, vilket avsevärt förlänger avståndet mellan chefen och den underordnade och komplicerar lösningen på alla problem.

Kulturerna med liten avstånd från makten, som kännetecknas av uppbyggandet av relationer på grundval av jämlikhet, respekt för individen, inkluderar Österrike, Danmark, USA, Tyskland.

Isolering (kollektivism - individualism) - i vilken utsträckning samhället är överens om att individens åsikter och handlingar kan vara oberoende av kollektiva eller gruppvisa övertygelser och handlingar. Till exempel i USA är en persons framgång associerad med hans individuella prestationer, individuellt ansvar för handlingar betonas, i motsats till Japan, där tillhörighet till ett lag värderas.

Individualist kallas en kultur där medlemmarnas individuella mål är viktigare än gruppmålen. Individualism är vanligt i samhällen med en fri social struktur där alla måste ta hand om sig själva och sina familjer. I individualistiska kulturer beror relationer mellan människor på deltagarnas individuella intressen och ambitioner och förändras därför när intressen och ambitionerna förändras. Typen av individualistiska kulturer (utvecklad "I") inkluderar kulturerna i Tyskland, USA, Australien, Storbritannien, Kanada, Nederländerna och Nya Zeeland.

Kollektivist kultur kännetecknas av dominans av gruppmål och värderingar över individuella. Kollektivism är inneboende i samhällen med en strikt social struktur, en tydlig uppdelning i sociala grupper, inom vilka varje individ garanteras andras omsorg och uppmärksamhet i utbyte mot ovillkorlig lojalitet mot gruppen. De flesta av de traditionella asiatiska och afrikanska kulturerna liksom katolska länder tillhör typen av kollektivistiska kulturer (utvecklat kollektivt ursprung). Södra Europa och Latinamerika, som kännetecknas av ett ökat fokus på familj och samhällsrelationer och värderingar.

Enligt G. Hofstede lever den överväldigande majoriteten av människor i kollektivistiska samhällen där gruppens intressen överträffar individens intressen.

Säkerhet (maskulinitet - kvinnlighet) föreslår att manlig (Maskulina) kulturer bör betraktas som de som värdesätter fåfänga, strävan efter framgång, erkännande av personlig prestation och omtanke för hög rikedom. Av kvinnor (feminina) kulturer bör erkännas där vikten av interpersonella relationer, samarbete, önskan om förståelse och manifestationen av omsorg för andra råder.

Maskulina kulturer domineras av värden som uthållighet, styrka, självständighet, materiell framgång och öppenhet. Sådana kulturer är typiska för Österrike, Storbritannien, Venezuela, Tyskland, Grekland, Irland, Italien, Mexiko, Schweiz, Filippinerna, Japan. Könsskillnader mellan manliga och kvinnliga roller i samhället definieras tydligt: \u200b\u200bpojkar lärs ut att vara beslutsamma och ihållande, och flickor - fogliga och omtänksamma. I arbetet här värderas resultatet mest av allt, och belöningen baseras på principen om ett verkligt bidrag till detta resultat.

I feminina kulturer, till exempel i kulturerna i Danmark, Nederländerna, Norge, Portugal, Finland, Chile, Sverige, är känslomässiga kopplingar mellan människor, vård av andra samhällsmedlemmar mer uppskattade. Män i sådana kulturer bör inte vara självsäkra, de bör delta i att uppfostra barn. Följaktligen läggs stor vikt vid att utveckla en känsla av solidaritet och blygsamhet vid uppfostran av barn. Här predikas social jämställdhet mellan könen och sympati för förlorare, konflikter löses vanligtvis genom förhandlingar och kompromisser.

Osäkerhetsundvikande (osäkerhetsaversion) - i vilken grad samhällsmedlemmar känner sig osäkra i osäkra, ostrukturerade situationer och försöker undvika dem genom att utveckla regler, formler och ritualer och vägrar att stå ut med beteende som avviker från standarden. Samhällen med en hög grad av osäkerhetsundvikande är rädda för innovation, de välkomnar sökandet efter absolut sanning.

I kulturer med hög grad av undvikande Osäkerhet I en situation med osäkerhet är människor ständigt stressade och rädda. Det finns en hög nivå av aggressivitet här, för frigivning av vilka särskilda kanaler skapas i samhället. Representanter för sådana kulturer försöker undvika tvetydiga situationer, säkra sig med en uppsättning formella regler, avvisa avvikelser från normen i beteende och tro på absolut sanning. Människor som tillhör denna typ av kultur är intoleranta mot människor med en annan typ av beteende, de är mer motståndskraftiga mot alla förändringar, är känsliga för tvetydighet, oroade inför framtiden, är inte benägna att ta risker. De föredrar tydliga mål, detaljerade uppdrag, snäva arbetsscheman och handlingsscheman.

Denna typ av kultur inkluderar kulturerna i Belgien, Tyskland, Guatemala, Grekland, Peru, Portugal, Uruguay, Frankrike, Japan. Under ett samtal i Frankrike är det till exempel inte vanligt att omedelbart ta upp den fråga som intresserar frågeställaren mest. De närmar sig honom gradvis, efter en lång konversation runt och runt om olika neutrala ämnen, och som om de är avslappnad, utan press, ofta i slutet av lunch eller middag.

För grödor med låg nivå av undvikande osäkerhet kännetecknas av en mer optimistisk inställning till alla situationer än människor som tillhör kulturer med hög osäkerhetsnivå, hopp om framgång i alla affärer, önskan att leva i nuet. Representanter för dessa kulturer är benägna att ta risker, de motstår införandet av formaliserade kommandoregler, är mindre benägna att stressa i ovanliga situationer. Sådana människor är mycket hårt arbetande och aktiva och utsatta för kritiskt tänkande.

Denna typ av kultur inkluderar kulturerna i Singapore, Jamaica, Danmark, Sverige, Belgien, Irland, Storbritannien och USA. Till exempel, för elever som tillhör denna typ av kultur är det helt acceptabelt om läraren svarar på deras fråga: "Jag vet inte." Detta betraktas av ns som lärarens inkompetens, men som jämlikhet mellan student och lärare, lärare och elev, beredskap för dialog och utbyte av åsikter.

Strategiskt tänkande (framtidsinriktning på kort eller lång sikt) - detta är en inriktning mot att lösa strategiska, långsiktiga mål, en önskan att se in i framtiden. För grödor med stor värdena för denna parameter (Sydostasien) kännetecknas av försiktighet, uthållighet för att uppnå mål, uthållighet för grödor med små värde (europeiska länder) - efterlevnad av traditioner, uppfyllande av sociala skyldigheter.

Viktigt att komma ihåg

Betydelsen av teorin om G. Hofstede, formulerad av honom som ett resultat av omfattande forskning, ligger i det faktum att funktioner identifierades som kan beskriva nationella kulturer utifrån deras position i förhållande till varandra. De egenskaper som erhölls som ett resultat av statistisk bearbetning gjorde det möjligt att göra viktiga observationer om kulturella motstånd.

I allmänhet är systemet med kulturella typologier som skapats under 1800- och 1900-talet mycket varierande, vilket gör det möjligt för moderna forskare att använda olika metodologiska grunder och klassificeringsprinciper och med hjälp av dem göra analyser av kulturer.

• Hofstede G. Organisationskultur. URL: nashaucheba.ru/v8114 (datum för åtkomst: 28.10.2015).

G. Hofstede föddes den 3 oktober 1928 i Haarlem, Nederländerna. Gert Hofstede har en civilingenjörsexamen i maskinteknik och doktorsexamen i socialpsykologi. Hans professionella biografi är relaterad till både industri och akademi.

Wall Street Journal i maj 2008 utsåg Geert Hofstede till en av de tjugo mest inflytelserika affärsintellektuella. Hofstede har föreläst i Hong Kong, Hawaii, Australien och Nya Zeeland. Han är hedersdoktor från sju europeiska universitet, medlem av Academy of Management och Academy of International Business i USA och hedersmedlem i International Association for Cross-Cultural Psychology.

Han kallas "etnometriens" far - riktningen för etnosocial forskning, som analyserar de mentala egenskaperna hos olika etniska grupper med hjälp av formaliserade (matematiska) metoder. Han var den första som började samla kvantitativa databaser; tekniken som utvecklats av honom är fortfarande den mest populära.

1965 grundade Hofstede IBMs FoU-avdelning (som han ledde fram till 1971). Mellan 1967 och 1973 genomförde han omfattande forskning om egenskaperna hos nationella värden och skillnader mellan länder runt om i världen. Han jämförde svaren med samma undersökning bland 117 000 IBM-anställda från olika länder. Inledningsvis fokuserade han sin forskning på de 40 största länderna och utvidgade sedan listan till 50 länder och 3 regioner (vid den tiden var det förmodligen den internationella databasen med det största urvalet). Svaren gjordes på en fem-punkts skala, sedan beräknades medelvärdet. Baserat på genomsnittet för varje indikator beräknades dess eget index: siffran 3 subtraherades från genomsnittet, resultatet multiplicerades med 25 och siffran 50 lades till det, det vill säga svaren överfördes från en fem -punktsskala till hundrapunktsskala. Uppgifterna för Sovjetunionen beräknades inte enligt standardmetoden utan på grundval av indirekta statistiska data. Senare utvidgades listan över länder till 70. Teorin var en av de första kvantitativa teorierna som kan användas för att förklara de observerade skillnaderna mellan kulturer.

Denna första analys avslöjade systematiska skillnader i kulturer mellan nationaliteter som klassificerades efter fyra huvuddimensioner: avstånd från makt (PDI), individualism (IDV), osäkerhetsundvikande (UAI) och orientering (MAS), som beskrivs nedan. Som Hofstede förklarar på sin akademiska webbplats tittar dessa dimensioner på ”fyra antropologiska problemområden som olika samhällen hanterar på olika sätt: sätt att hantera ojämlikhet, sätt att hantera osäkerhet, en individs relation till henne eller hans huvudgrupp och känslomässiga konsekvenser av födseln. en tjej eller en pojke. "

Studierna publicerades i två av Hofstedes verk, The Consequences of Culture (1980) och Measuring National Cultures in Fifty Countries Countries and Three Region (1983). 1984 publicerade han The Meaning of Culture, som kombinerar statistisk analys från undersökningsforskningen med sin personliga erfarenhet.

Sex efterföljande gränsnationella studier genomfördes framgångsrikt mellan 1990 och 2002 för att validera den preliminära IBM-studien och utvidga den till olika populationer. De sträckte sig över 14 till 28 länder och inkluderade kommersiella flygpiloter, studenter, regeringschefer, ”marknadskonsumenter” och medlemmar av ”eliten”. De samlade studierna fastställde uppskattningar för fyra dimensioner i totalt 76 länder och regioner.

1991 genomförde Michael Harris Bond och hans kollegor en studie av studenter i 23 länder med hjälp av ett verktyg utvecklat i samarbete med kinesiska arbetare och chefer. Resultaten av denna studie föreslog Hofstede att en ny femte dimension måste läggas till modellen: långsiktig orientering (LTO), ursprungligen kallad "konfuciansk dynamik." Baserat på ny forskning utvecklade Hofstede en ny version av sin metodik - "Value Survey Module 1994" (VSM 94), ett kort frågeformulär med 20 kärnfrågor (fyra för var och en av de fem kulturella indikatorerna). Det var hon som huvudsakligen användes av anhängarna till Hofstede. På senare tid har en ny version av metoden dykt upp - "Values \u200b\u200bResearch Module 2008" (VSM 08).

År 2010 inkluderades 93 länder i undersökningen tack vare Michael Minkovs metod i Hofstede i World Values \u200b\u200bSurvey. Studierna har förfinat några av de ursprungliga värdena och skiljt mellan land och individuell data. Denna forskning hjälpte också Hofstede att identifiera den sjätte sista dimensionen - antagande.

I Hofstede-metoden beräknades index för fem mentala värden:

· Individualism;

· Effektavstånd;

· Undvikande av osäkerhet;

· Maskulinitet;

· Långsiktig orientering (ursprungligen kallades denna indikator "Confucian dynamism").

Var och en av länderna som studeras med Hofstede-metoden får numeriska uppskattningar för dessa fem dimensioner, som vanligtvis varierar i intervallet från 0 till 100. Tabellen visar Hofstede-index för vissa länder; det totala antalet länder som studerats enligt hans metodik är nu cirka 60.

Individualism(IDV) är en indikator på vad människor föredrar - att bara ta hand om sig själva och sina egna familjer eller att förena sig i vissa grupper som är ansvariga för en person i utbyte mot hans lojalitet mot gruppen.

För att identifiera denna indikator genomförde Hofstede en undersökning med följande frågor:

En individualistisk kultur kan kallas en kultur där medlemmarnas individuella mål inte är mindre viktiga än gruppmålen och förbindelserna mellan individer inte belastas med stela skyldigheter att agera tillsammans. (Hofstede G. Cultures konsekvenser: Internationella skillnader i arbetsrelaterade värden. L.: Beverly Hills, 1980)

Cellen i individualistiska kulturer är kärnfamiljen, där barn lärs vara oberoende, att lita på sin egen styrka. Tvärtom kännetecknas den kollektivistiska kulturen av att gruppmålen överträffar individuella mål. Här visar folk ett första intresse för sammansatta grupper. Grupplojalitet är en av de viktigaste värdena; direkt konfrontation uppmuntras inte, eftersom den bryter mot den övergripande harmonin.

Effektavstånd (PDI - Power Distance), eller avstånd i förhållande till makt, är en parameter som beskriver viljan hos människor att acceptera ojämn fördelning av makt i institutioner och organisationer.

LITEN AVSTAND FÖR KRAFT	STOR KRAFTOMRÅDE
Ojämlikheten i samhället måste minimeras	Ojämlikhet i samhället uppmuntras
Inget beroende av människor som inte har makt från människor som har makt	Människor med mindre makt bör vara mycket beroende av människor med makt
Föräldrar ser barn som partners	Lärare lär barn lydnad
Barn spelar ingen roll för att säkerställa säkerheten för föräldrarnas ålderdom	Barn är en källa till trygghet för föräldrars ålderdom.
Lärare förväntar sig att eleverna tar initiativ i klassrummet	Lärare tar initiativet
Kvaliteten på undervisningen beror på kommunikationen mellan läraren och studenten och på studenternas skicklighet	Kvaliteten på undervisningen beror på lärarens skicklighet
Undervisningspolitiken fokuserar på gymnasieskolor	Undervisningspolitiken fokuserar på universitet

Som aforismen säger, “Kraft

tenderar till korruption och absolut

makt korrumperar absolut. ”

I kulturer med ett stort kraftavstånd ses makt som den viktigaste delen av livet. Tyngdpunkten ligger på tvångskraft och underordnade och ledare befinner sig i två olika poler, vilket uppfattas som den naturliga ordningen. Följaktligen är det vanligt i samhället att visa respekt och visa lydnad i relationerna med de högre på den hierarkiska stegen. Kritik, konfrontation och olydnad motverkas. I kulturer med lågt maktavstånd är den rådande uppfattningen att den viktigaste bestämmande makten är dess kompetens. Följaktligen bygger förhållandet mellan medlemmar i samhället på respekt för individen och jämlikhet, och ojämlikhet i förhållandet "chef-underordnad" kommer inte att godkännas. Här kan alla fritt uttrycka sin åsikt, oavsett om det är kritiskt eller inte och om det sammanfaller med makten. Resultatet av sådana ganska nära relationer är mindre formalisering av relationer.

Osäkert undvikande (UAI - Uncertainty Avoidance) - en indikator på hur toleranta människor är mot osäkra situationer, försöker undvika dem genom att utveckla tydliga regler, tro på absolut sanning och vägra att tolerera avvikande beteende.

Representanter för kulturer med en hög nivå av osäkerhetsundvikande styrs av tydliga regler. De kännetecknas av ett behov av formaliserade instruktioner och normer för beteende, en hög grad av ångest, feber i arbetet eller "brådska", en tendens till överenskommelse mellan grupper och låg tolerans för människor eller grupper med olika idéer eller beteenden. Dessa kulturer är mer motståndskraftiga mot alla förändringar och är mindre benägna att ta risker. Däremot har kulturer med låg nivå av osäkerhetsundvikande en tolerant inställning till osäkerhetssituationer. Människor i svåra situationer improviserar och tar initiativ, kännetecknas av en större benägenhet att ta risker. I länder med en sådan kultur finns det en negativ inställning till införandet av strikt formaliserade regler, så de fastställs endast om det finns ett stort behov. Generellt tror människor här att de kan lösa problem utan detaljerade formella regler. Framtiden är potentiellt full av osäkerheter. För att bli av med rädsla skapar människor förhållanden som ger dem större säkerhet och stabilitet (till exempel teknik hjälper till att kontrollera naturen, regler och lagar bestämmer mänskligt beteende i samhället, och religion är ett sätt att kontrollera framtiden, vilket är bestäms av högre, övernaturliga krafter).

Känslan av osäkerhet är inte uteslutande en personlig egenskap hos en person; den delas delvis av andra samhällsmedlemmar. I vilken utsträckning människor försöker klara av okända aspekter av framtiden är kulturellt bestämd. Vissa samhällen motiverar sina medlemmar att acceptera osäkerhet, andra att försöka kontrollera dem. Som en konsekvens kan en persons beteende i ett samhälle vara oacceptabelt i ett annat.

Studier av olika forskare har visat att det finns indirekta indikatorer på graden av osäkerhet i ett land. Till exempel statistik om självmord (ju högre graden av osäkerhet undviks, desto högre dödlighet); genomsnittligt kaloriintag per dag (ångest orsakar stress och en person börjar äta mer); antalet psykiska sjukdomar (på grund av låg ångest blir en person förtvivlad och uttråkad); användning av koffein (kaffe och te är stimulerande och konsumeras därför oftare i länder med låg osäkerhetsundvikande); eller körhastighet (i länder med låg osäkerhetsundvikelse känner människor inte brådskande och brådskande att göra något och kör därför ganska långsamt).

I kulturer med hög osäkerhet kännetecknas människor av känslomässighet, aggressivitet och en aktiv livsstil (ett exempel är den frenetiska livstakten för amerikaner, som ständigt bråttom någonstans och alltid gör något). En kultur med låg osäkerhet kännetecknas av lugn, tolerans, slarv, såväl som långsamhet och relativ lathet (till exempel Jamaica, där tiden går långsamt och där du kan ta dig tid).

Länder med låg grad av osäkerhetsundvikande inkluderar Storbritannien, Danmark, Skandinaviska länder (utom Finland). Länder med hög grad - Tyskland, Belgien, Japan, Latinamerika.

Låt oss överväga hur kultur påverkar bildandet av ett mänskligt värdesystem i länder med en stark och svag grad av osäkerhetsundvikande genom sociala institutioner som familj, skola och arbete.

Det första som ett barn lärs ut i en familj är att kunna skilja mellan vad som är bra och vad som är dåligt. Förståelsen för rätt och fel varierar beroende på kultur. I länder med en stark osäkerhetsnivå är det tydligt känt vad som är bra och vad som är dåligt, vad som är farligt och vad som inte är farligt, vad som är tillåtet och vad som inte är. Förankring av regler och procedurer hjälper till att minska tvetydighet och oförutsägbarhet. Allt som avviker från de fastställda normerna är farligt eftersom det skapar osäkerhet. Den styva skillnaden mellan gott och dåligt överförs också till människor. Det är i familjer som känslor av rasism uppstår. Barn lärs att det finns vissa kategorier av människor som är farliga och bör undvikas. En person känner sig skyddad om han vet att han bara omges av ”bra” människor som inte kommer att skada honom. Från en mycket tidig ålder känner barnet behovet av formaliserade instruktioner och beteendestandarder.

Ganska annorlunda beteenden observeras i länder med låg grad av osäkerhetsundvikande. Klasserna är inte strukturerade, det vill säga läraren kommer till lektioner utan en föreskriven arbetsplan (självklart förbereder han sig för lektioner, funderar över lektionen, men beräknar inte hur mycket tid det tar att bekanta sig nytt ämne, hur mycket tid det tar att diskutera det och ge läxor). I klassrummet är det en dialog mellan läraren och eleverna, vissa frågor beaktas mer detaljerat, beroende på elevernas intresse. Eleverna tycker om att göra en mängd olika hemuppgifter. Föräldrar försöker involvera sina barn i inlärningsprocessen: lärare är intresserade av vilka förslag och idéer de har, diskuterar hur man bäst kan uppfostra ett barn.

Det anses normalt om läraren säger: ”Jag vet inte svaret på frågan”, för hans uppgift är inte att veta allt utan att hjälpa eleven i inlärningsprocessen, att vägleda honom. Du kan inte hålla med lärarens åsikt och argumentera med honom. Det kan finnas flera korrekta svar på frågan, originalitet uppmuntras.

Behovet av formaliserad vägledning och strävan att eliminera tvetydiga situationer så mycket som möjligt i kulturer med en stark grad av osäkerhetsundvikande fortsätter på arbetsplatsen. Behovet av regler och lagar är psykologiskt - sedan barndomen har människor vant sig vid att leva i ett strukturerat samhälle. Både anställda och chefer agerar i enlighet med instruktioner och regler. Instruktioner är skrivna för nästan allt, detta hjälper till att kontrollera arbetsprocessen, övervaka organisationens struktur, vilket gör att du kan förutsäga framtida händelser, för att undvika osäkra situationer så mycket som möjligt. Tyskar hatar till exempel missförstånd, men älskar innehåll, detaljer och tydlighet. ”Efter att ha bekant dig med de regler och förfaranden som antagits i tyska organisationer i detalj måste du själv ge bestämda och entydiga order. Om du vill att något ska skrivas i svart snarare än blått bläck bör du säga det direkt. "

”Lusten att effektivisera allt och alla genomsyrar alla aspekter av det tyska livet, är källan till de flesta av deras nationella styrkor och svagheter. Utländska journalister delar "läskiga" berättelser från tyskarnas vardagsliv: man kritiserades ständigt av värdinnan för att inte vilja hänga den tvättade tvätten i ordning och storlek och göra det på ett helt kaotiskt sätt; en annan terroriserades av grannar för en obearbetad gräsmatta, men försök att klippa honom ledde till nya klagomål, eftersom det var förbjudet att göra detta på helgerna. I Tyskland publiceras en särskild trafikstockningsguide som beskriver var och vid vilken tidpunkt du kan förvänta dig dem. Men trafikstockningar lämpar sig inte alltid för beställning, ibland uppstår spontant, och detta irriterar fruktansvärt tyskarna. Dessa "obehöriga" trafikstockningar fick till och med ett särskilt namn - "trafikstockningar från ingenstans", och stora statliga subventioner har beviljats \u200b\u200bför att studera detta fenomen. "

Behovet av att följa lagar och förordningar skapar ibland meningslösa och motstridiga situationer. Till exempel ”I Jemen dömde en domstol den sena chefredaktören för en oppositionstidning till 80 fransar. Enligt RIA Novosti inleddes ärendet 1997 på grund av en framstående religiös person som anklagade tidningen Ash-Shura, orgeln för oppositionsförbundet för folkstyrkor, för förtal - spridande förtalande information.

Sedan, för fyra år sedan, dömdes chefredaktören, Abdullah Said, till böter och 80 fransar, och tidningen publicerades i sex månader. Med tanke på det möjliga offentliga skriket frivilligt Said frivilligt att dyka upp för piskningen, men verkställandet av domen skjöts upp. Ett år senare avgick Said från tjänsten som chefredaktör och dog året därpå. Detta hindrade dock inte domstolen från att instruera åklagarmyndigheten att verkställa beslutet för fyra år sedan just nu.

För en tysk ligger lagen också över sunt förnuft. ”En engelsk journalist en gång klockan två bevittnade en olycka: en fotgängare som korsade en helt tom väg träffades av en plötsligt dykt upp bil. Efter att offret fördes till sjukhuset frågade journalisten, lite chockad av händelsen, vad som skulle hända nu. Den tyska polisen svarade: "Inget speciellt, om han överlever kommer han att betala en böter på 50 mark, eftersom han korsade vägen på fel plats."

I länder med låg osäkerhetsundvikande hålls formella instruktioner till ett minimum. Många är till exempel chockade över hur disciplinerad och ordnad den brittiska köen för bussar eller butiker. I Storbritannien finns det faktiskt inga riktlinjer för hur man ska bete sig i linjer, britternas beteende bygger på social vana. I länder med låg osäkerhetsundvikande fastställs regler endast när de inte kan undvikas. Intressant är att även om det i ett samhälle med låg osäkerhetsundvikelse skrivs lagar endast i extrema fall behandlas de med mer respekt än i ett samhälle med högt osäkerhetsundvikande.

Lugna beteenden hos kulturrepresentanter med låg grad av osäkerhetsundvikande återspeglas i arbetsprocessen. Människor arbetar lugnt och systematiskt. De drivs snarare inte av inneboende motivation för handling utan av nödvändighet, så det är ibland nödvändigt med tryck i ledningen. Detta betyder inte att arbetare är lat och behöver tvingas arbeta. Personalen ansvarsfullt närmar sig utförandet av de tilldelade uppgifterna och uppnåendet av företagets mål. Men en känsla av förtroende för framtiden och en lugn attityd till osäkerhet skapar en atmosfär av avkoppling. Representanter för en kultur med låg nivå av osäkerhetsundvikande håller inte koll på tiden, de vill koppla av och varva ner. En person lever för idag och är inte orolig för vad som kommer att hända imorgon. Noggrannhet och punktlighet kan läras, men detta beteende är inte naturligt för representanter för denna typ av kultur.

I ett samhälle med högt osäkerhetsindex arbetar människor hårt för att de bryr sig om framtiden. Personalens hårda arbete bidrar till företagets höga produktivitet. Japanerna är till exempel helt engagerade i att arbeta och strävar efter att uppnå företagets mål. Ju mer fritid, desto mer osäkerhet, så människor är ständigt upptagna med något. Varje sekund räknas, för tid är pengar. Behovet av regler bidrar till arbetarnas exakta och punktliga beteende, noggrannhet i utförandet av tilldelade uppgifter och en hög nivå av disciplin. Och följaktligen underlättas formerna för kontroll över arbetsprocessen. Människor försöker bygga goda relationer med sina kollegor, eftersom detta skapar en känsla av trygghet och säkerhet.

Hofstede genomförde en studie och analyserade vad toppchefer styrs av i olika länder när du driver ett företag. Det visade sig att i länder med låg grad av osäkerhetsundvikande (till exempel Storbritannien) är chefer huvudsakligen engagerade i strategisk ledning och ägnar inte tillräcklig uppmärksamhet åt de dagliga uppgifterna. Det viktigaste för dem är att definiera huvuduppgifterna. Och i länder med en stark grad av osäkerhetsundvikande (till exempel Frankrike och Tyskland) är chefer tvärtom fokuserade på den dagliga operativa ledningen, cheferna koncentrerar sig på privata frågor och detaljer, de behöver veta allt små saker. Detta beror på att strategisk ledning är förknippad med osäkerhet, risk och kräver mer ansvar än operativ ledning.

Hofstede skiljer mellan innovationskulturer (som skapar nya idéer) och implementeringskulturer (som säkerställer att dessa idéer uppfylls). Den första typen inkluderar länder med en låg grad av osäkerhetsundvikande och den andra - länder med en stark grad av osäkerhetsundvikande. Denna åtskillnad beror på att länder som har ett lågt osäkerhetsindex uppmuntrar innovation och innovativa idéer, men att det är svårare att till fullo genomföra dessa idéer. Detta kräver karaktärsdrag som detaljer, noggrannhet och dimensionalitet, vilket är mer sannolikt att vara inneboende i länder med högt osäkerhetsindex. "Det finns fler nobelpristagare i Storbritannien (svaga i osäkerhetsindexindex), men Japan (starkt i osäkerhetsindex) släpper ut fler produkter till den globala marknaden." Detta beror på att japanerna är mottagliga för nya idéer och fokuserade på deras snabba implementering. De lånar och behärskar snabbt nya tekniska metoder och processer, köper massivt upp patent och licenser. Innovation är kärnan i ekonomisk tillväxt, och japanerna är verkligen engagerade i det.

Tabell 39 visar de viktigaste skillnaderna mellan länder med hög och låg osäkerhetsundvikande angående familj, skola och arbete.

Beroende på vilken typ av kultur landet tillhör har befolkningen olika attityder till statsmaktens arbete. Ju lägre graden av osäkerhet undviks, desto mer litar folk på myndigheterna. I länder med ett lågt osäkerhetsindex respekterar medborgarna regeringen och tror att de kan påverka politiska beslut genom möten eller protester.

I länder med en hög grad av osäkerhetsundvikande är det mer troligt att människor har negativa känslor för politiker och misstro myndigheternas arbete. Landets befolkning tror inte att vanliga människor kan påverka politiska beslut. Dessutom är det accepterat att myndigheternas handlingar per definition är korrekta. Medborgarna är helt beroende av staten. Därför uppmuntras inte bojkottar, hungerstrejker eller demonstrationer. Medborgarna måste ha med sig en identitetshandling som de måste uppvisa för myndigheterna för identifiering. Det finns ett stort behov av ordning i samhället. Lagarna i sådana länder är mycket noggrant utarbetade. Det bör finnas regler för allt (både formellt och informellt). Unga politiker litar vanligtvis inte på. I länder med ett högt osäkerhetsindex uppträder ofta hemliga extremistiska politiska partier (eftersom deras officiella verksamhet är förbjuden av staten) som tillgriper terrorism.

Politisk ideologi är ett av sätten att begränsa osäkerheten. I länder med ett högt osäkerhetsindex accepterar den rådande politiska ideologin inte andra politiska åsikter. I länder med ett lågt osäkerhetsindex är de acceptabla.

Manlighet (MAS - Maskulinitet) är en bedömning av människors tendens till självhäftande och styvhet, med fokus på materiell framgång på bekostnad av intresse för andra människor.

En kultur betraktas som modig om man och samhälle könsroller är tydligt åtskilda i samhället, dvs. män är tuffa, aggressiva, fokuserade på materiell framgång och seger, och kvinnor är blygsamma, skonsamma och fokuserade på att säkerställa livskvalitet och moralisk komfort i familjen.

Kvinnlighet är ett karakteristiskt inslag i ett samhälle där skillnaden i könsroller är obetydlig, det vill säga både män och kvinnor kan vara lika fokuserade på materiell framgång och att säkerställa livskvaliteten

Det handlar om huruvida de viktigaste är "manliga" (såsom "uthållighet", "självförtroende", "framgång och konkurrens") eller "kvinna" ("livskomfort", "upprätthålla varma personliga relationer", "att ta hand om de svaga "," solidariteten "," blygsamma ") värdena. I samhällen med ökad maskulinitet skiljer sig män och kvinnors sociala roller kraftigt åt. Där anses det vara en allmänt accepterad orientering av män till materiell framgång och styvhet i sina positioner, i motsats till kvinnliga värden, bland vilka blygsamhet och känslighet intar huvudplatsen. Denna typ av kultur uppmuntrar konkurrens, konkurrens och drivet att vinna. I arbetet prioriteras resultatet och utmärkelsen baseras på principen om verkligt bidrag till saken. I feminina kulturer ges inte rollskillnader mellan den manliga och kvinnliga delen av befolkningen av stor betydelse... Dessutom visar båda dem stor likhet i sina positioner och åsikter. Särskild uppmärksamhet från alla medlemmar i samhället ägnas andliga snarare än materiella värden - såsom: att upprätthålla relationer mellan människor, ta hand om andra, uppmärksamhet på en person. Att hitta en kompromiss anses vara det föredragna sättet att lösa konflikter, och belöning för arbete bygger på principen om jämlikhet.

Låt oss överväga en specifik situation. ”En ung holländsk ingenjör bestämde sig för att ta ett jobb i ett amerikanskt företag. Han tog examen med utmärkelse från ett bra universitet, hade tre års erfarenhet av ett mycket känt holländskt företag och var aktivt involverad i det offentliga livet. Ingenjören skickade ett kort CV till det amerikanska företaget och blev inbjuden till intervju. I intervjun uppförde han sig artigt och blygsamt, som enligt hans åsikt alla sökande borde bete sig och förväntade sig att han skulle ställa frågor som skulle klargöra nivån på hans kvalifikationer. Till sin förvåning ställde den amerikanska chefen honom mycket få frågor om hans kvalifikationer. Istället ställde han specifika produktionsfrågor med hjälp av engelska tekniska termer som den nederländska ingenjören inte kände och följaktligen inte kunde förstå innebörden av frågorna. Det var frågor som han kunde bemästra om ett par veckor om han anställdes.

En halvtimme efter ett ganska obehagligt samtal sa den amerikanska chefen: "Tyvärr, men du är inte lämplig för oss."

Varför vägrade den amerikanska chefen den nederländska ingenjören? Faktum är att amerikanerna och holländarna har ungefär samma maktavståndsindex och individualismindex, men de skiljer sig åt i maskulinitetsindex. I värdessystemet för amerikansk affärskultur (dominerat av mod) anses det viktigt att visa sig i all sin härlighet. Därför betonar de i sitt CV alltid sina enastående förmågor, vilket indikerar alla möjliga utmärkelser, utmärkelser och medlemskap i olika föreningar. Amerikanerna är självsäkra i intervjuer. Amerikanska chefer vet att kritiskt bedöma värdet av informationen som skrivs på CV och som de hör under intervjun.

I Nederländerna, där den feminina kulturen råder, tror man att man ska bete sig blygsamt, utan patos. Holländare skriver vanligtvis blygsamma och små CV för att inte låta som skryta. De förväntar sig att kunna visa sin kunskapsnivå under intervjuer genom att svara på frågor. På grund av skillnaden i holländarnas och amerikanernas värdesystem har interkulturella missförstånd inträffat. Den holländska ingenjören kunde inte bevisa sitt värde för amerikanen, så han anställdes inte. För att undvika missförstånd och konflikter, för att öka ledningens effektivitet är det nödvändigt att ta hänsyn till de kulturella egenskaperna hos människors beteende i olika länder.

Låt oss överväga hur värdesystemet bildas i maskulina och feminina kulturer i de tre huvudstadierna av "kollektiv programmering" av medvetandet: i familjen, i skolan, på jobbet. Det är i familjen som en persons världsbild börjar bildas. Varje kultur har sina egna traditioner för att uppfostra barn. Barnet indoktrineras med kulturella stereotyper av maskulinitet och kvinnlighet som antagits i samhället. Barnet påverkas i hög grad av hur man och hustrus roller fördelas i familjen. Föräldrarnas beteende påverkar bildandet av ett visst system för barnets värderingar, skapandet av skillnader mellan pojkar och flickors roller i samhället.

I modiga länder är det vanligt att skilja mellan föräldrarnas roller. Mannen är familjens försörjare, han är strikt och visar sällan sina känslor. Hustrun ska bete sig undergiven, upprätthålla tröst och harmoniska relationer hemma. Hon uppmärksammar känslor, visar ömhet och ånger. I en sådan relationsmodell växer pojkar upp oberoende och självsäkra, de ska inte gråta, men de kan kämpa för att visa styrka och försvara sin position. Flickorna är snälla och omtänksamma, de är mycket sensuella och behöver skydd. Sonen hjälper fadern och dottern hjälper mamman.

I feminina länder finns det ingen tydlig uppdelning av föräldrarnas roller. De bryr sig båda om livskvaliteten och familjerelationer. Därför kan sonen be mamman om råd om hur man kan hamra nageln korrekt, och dottern kan närma sig fadern och berätta om sina svårigheter och räkna med stöd och förståelse.

Man bör komma ihåg att förhållandet mellan föräldrar och barn också påverkas av maktavståndet och nivån på individualism. Därför är det möjligt att i en feminin kultur kommer det att finnas ojämlikhet mellan könen, och i en maskulin kultur blir fadern mer sensuell och mamman strängare.

Könsspecifika delade värden fastställs i en mycket tidig ålder. Hofsteeds forskning visar att barn i modiga kulturer lärs ut att vara ambitiösa, konkurrenskraftiga, ambitiösa. En person bör sträva efter att bli bäst, att uppnå framgång genom sina egna ansträngningar. Hjältar i Hollywood-filmer (t.ex. Batman, Rimbaud, Superman, etc.) är exempel på hur modiga kulturer beundrar starka människor.

I feminina kulturer undervisas ödmjukhet och lydnad, barn hjälper sina föräldrar. En person måste upprätthålla harmoniska relationer med andra, följa moraliska och etiska normer för beteende. Till och med på bio är det vanligt att sympatisera med de besegrade och antihjältarna och inte berömma enskilda hjältar som visar otroligt mod i kampen för sanningen och deras intressen (till exempel i Ryssland sympatiserar de vanligtvis med Ostap Bender, huvudpersonen. i arbetet med Ilf och Petrov "Twelve Chairs", och i modern är banditen Sasha Bely från TV-serien "Brigade" ganska populär i samhället).

Bildandet av barnets värdesystem fortsätter i skolan. I länder med en modig kultur uppskattas ledare, de bästa studenterna. Om du inte lyckades, inte stod ut från mängden, så är det som en katastrof (”I länder med hög maskulinitet, till exempel i Japan och Tyskland, publicerar tidningar en rapport varje år om studenter som begick självmord på grund av misslyckade tentor "). Skolan undervisas mestadels av kvinnor, medan universitetet undervisas av män. Lärare uppskattas för sin skicklighet och akademiska kunskap.

I länder med en feminin kultur vill studenterna inte sticka ut, det är bättre att vara som alla andra. Det är helt normalt att inte lyckas i skolan. Eleverna strävar inte efter att uppnå höga resultat, för det här är inte det viktigaste att lära sig i skolan. Det viktigaste är att lära sig att anpassa sig till samhället, att upprätthålla goda relationer i teamet. Därför värderas lärare för sina sociala egenskaper och vänlighet. Och män, på lika villkor som kvinnor, kan undervisa i skolans lägre betyg.

Den typ av kultur som påverkar vilka specialiteter pojkar och tjejer väljer när de går in på universitetet. I modiga länder delas specialiteter beroende på vilken typ av beteende som är karakteristiskt för ett visst kön. Till exempel väljs pedagogik främst av kvinnor (eftersom det är en specialitet som kräver förmågan att kommunicera med barn), lag och teknik väljs av män (eftersom det här är specialiteter som kräver stelhet och tekniska färdigheter). Studenter väljer sitt framtida yrke beroende på storleken på deras framtida inkomst eller åtminstone synliga fördelar. I feminina länder skiljer sig inte mäns och kvinnors sociala roller åt. Ungefär samma antal män och kvinnor studerar inom samma specialiteter. Valet av ett framtida yrke bestäms inte av begäret efter pengar utan av intresset för ett visst ämne.

Hofstead identifierar följande aspekter som är viktigast för representanter för maskulina och feminina kulturer när de väljer ett jobb.

För modiga kulturer:

1. Resultat. Människor tenderar att arbeta med höga löner.

2. Medvetenhet om deras meriter när de gör ett visst jobb.

3. Möjlighet till professionell tillväxt, utförande av mer komplext arbete.

4. Sträva efter arbete som ger en känsla av självförverkligande.

För feminina kulturer:

1. Ha en bra relation med din chef.

2. Arbeta i ett vänligt team.

3. Det är viktigt att bo i ett bra grannskap.

4. Förtroende för att du inte kommer att förlora ditt jobb.

I ett modigt samhälle ”lever en person för att arbeta”. Människor föredrar att arbeta i stora organisationer. På jobbet är kvaliteter som att sträva efter karriärtillväxt, konkurrenskraft, självsäkerhet, självförtroende och ambition välkomna. Alla strävar efter att uppnå resultat och få rättvis ersättning. På grund av den interna kampen för ledarskap arbetar en person i en tuff konkurrensmiljö.

I ett feminint samhälle är det vanligt att "arbeta för att leva". Ödmjukhet i självkänsla uppmuntras. Skryt och höga röster uppmuntras inte. I feminina kulturer bör arbetet ge fler möjligheter till kommunikation och ömsesidig hjälp. En bra teammiljö är avgörande för ett effektivt arbete. En person fokuserar på ett harmoniskt familjeliv och inte på materiell framgång (det är mycket viktigare att spendera tid med sin familj än att stanna sent på jobbet). I feminina länder föredrar människor att arbeta i små företag.

Beroende på vilken typ av kultur det finns sätt att lösa konflikter. I länder med en modig kultur är det vanligt att lösa konflikter i en tvist, i en kamp: "kan den starkaste vinna." I länder med en feminin kultur är det inte vanligt att utse vinnare och förlorare. Den typiska metoden för konfliktlösning är förhandlingar och kompromisser.

Specifik situation. ”Det rysk-amerikanska möbelföretaget skapades på grundval av en sovjetisk möbelfabrik. Det kan passa in i ekonomin i övergången. Möblerna var efterfrågade och försäljningen var lönsam. Men när konkurrensen på möbelmarknaden växte började företagets lönsamhet att minska. Genom aktieägarnas beslut utsågs en amerikansk chef till CFO. Följande dialog ägde rum mellan honom och den ryska generaldirektören (GD):

FD: Senioringenjören för företaget, Petrov, klarar inte sina funktioner. Jag föreslår att jag avskedar honom och tar en yngre, mer kompetent och energisk person i hans ställe.

GD: Ivan Petrovich Petrov har arbetat på vår fabrik i nästan 40 år. Han anser att vårt företag är sitt andra hem och ägnar sig åt det. Människor älskar honom. Han är också en kristallklar person. Naturligtvis är han inte ung och det är svårt för honom att hålla jämna steg med tiden ...

FD: Rekryteringsbyrån har redan erbjudit mig en ung kandidat. Han är missnöjd med våra konkurrenters arbetsvillkor och är redo, om vi betalar honom mer, att komma till oss. Jag gjorde förfrågningar - han är väldigt kompetent och proaktiv. Under ett och ett halvt år av sitt arbete med våra konkurrenter har försäljningen ökat med nästan 30%

GD: Jag gillar det inte riktigt. Först, hur kan du bara sparka den äldsta medarbetaren. Det är en konflikt. Han försöker också hårt. Det är bara att han inte lyckas. Låt oss tänka på hur vi kan hjälpa honom. Och med avseende på din kandidat: en person som springer för en lång rubel till ett annat företag kommer att fly från oss. Varför behöver vi någon som vi inte kan lita på?

FD: Titta, men för att det inte går bra för Petrov förlorar våra aktieägare vinster. Jag är övertygad om att utnämningen av en ung och kompetent person som jag träffade till tjänst som senioringenjör kommer att gynna fabriken och kommer att vara i aktieägarnas intresse. "

Kvinnlighet råder i den ryska ledarens affärskultur och maskulinitet i den amerikanska chefens kultur. Den första gillar inte att skapa konfliktsituationer, därför är han emot uppsägning. Det är viktigare för honom att upprätthålla harmoniska relationer med sina anställda än att få materiella fördelar. Den ryska chefen är känslomässigt knuten till sin underordnade. Målet för den amerikanska chefen är att öka försäljningen och öka vinsten. Den anställdas produktivitet är viktig för honom, inte hans engagemang för företaget. Och eftersom Herr Petrov inte klarar sina funktioner, bör en mer kapabel, bättre anställd ta hans plats.

Typen av kultur påverkar hur ledaren fattar beslut. I en modig kultur fattar chefen själv beslut och uppmärksammar fakta. I feminina kulturer är chefen mer intuitiv. För att fatta beslut måste han samråda, samla ett möte, en kommission.

Kvinnliga och maskulina länder trivs i olika branscher. Modiga kulturer trivs i produktion, särskilt massproduktion, eftersom de fungerar snabbt och effektivt. Kvinnliga kulturer har en fördel i industrier som är folkcentrerade: tjänster (som turism), tillverkning med fokus på individuella konsumentbehov och bearbetning av naturmaterial.

Långsiktig orientering (LTO - Long Term Orientation) är en indikator på hur pragmatism ett samhälle är och är strategiskt inriktat på framtiden, i motsats till tradition och kortvarig (taktisk) inriktning.

I samhällen med starka långsiktiga inriktningar erkänner människor vikten av uthållighet, status i relationer, sparsamhet och skam. Alla dessa värderingar bidrar till entreprenörsaktivitet. Således är uthållighet och uthållighet nyckeln till varje entreprenörsaktivitet, en harmonisk och stabil hierarki gör det lättare att uppfylla rollansvar, sparsamhet främjar ackumulering av kapital, som sedan kan återinvesteras i verksamheten och slutligen en känsla av skam gör människor mer känsliga för sociala kontakter och strävar efter att uppfylla sina skyldigheter. En låg indikator på konfuciansk dynamik eller kortsiktig orientering tvärtom hämmar entreprenörskap. Att sträva efter hållbarhet och stabilitet när en viss norm överskrids hindrar initiativet, risken och flexibiliteten som är så nödvändiga för en entreprenör på en ständigt föränderlig marknad. "Att rädda ansiktet", överdriven respekt för tradition är direkt relaterad till avslag på alla slags innovationer. Och det ömsesidiga utbytet av gåvor, gratulationer och beskydd är en ritual som ägnar mer uppmärksamhet åt oklanderliga sätt än till fullgörandet av uppgifter.

Värdeindikatorer för vissa länder i världen

Den holländska tvärkulturella ledningsforskaren Gert Hofstede undersökte 116 000 IBM-anställda i 40 länder. När man analyserade denna databas var det naturligt att en del av de individuella skillnaderna var genomsnittliga och det var möjligt att utpeka de skillnader som var associerade med nationella kulturer. Hofstede identifierade fyra dimensioner av den nationella affärskulturen:

Förhållandet mellan individualism och kollektivism

Individualism - ett attribut från den nationella kulturen som beskriver en löst kopplad social ram där en person bara koncentrerar sig på att ta hand om sig själv och sin familj. Företagskulturer betonar självständighet och initiativ. Här, enligt det lämpliga uttrycket för bröderna Strugatsky (berättelsen "Guy from the Underworld"), bildas "stridsenheter som agerar av sig själva".

Kollektivism - ett attribut från den nationella kulturen som beskriver den nära sociala ram där människor förlitar sig på de grupper som de är en del av när det gäller vård och skydd. Här ser människor sig själva som en del av en grupp, ett kollektiv, en organisation.

Hofstede bestämde att nivån på individualism delvis beror på ett lands rikedom. Rika länder som USA, Storbritannien och Nederländerna har en hög nivå av individualism, fattiga länder som Colombia och Pakistan har en hög nivå av kollektivism. Japan nämns emellertid som ett exempel på en nationell kultur med maximal grad av kollektivism.

Kriterier för att erkänna länder med en hög grad av individualism i affärskulturen:

· Människor uttrycker öppet kritiska kommentarer till sina kollegor.

• anställning och befordran är endast relaterade till personens meriter;

· Ledningen är fokuserad på individen, inte gruppen;

· Alla styrs av personlig framgång och karriär.

· Samhället kännetecknas av en hög levnadsstandard. Medelklassen utgör ett fast skikt;

· Hög pressfrihet.

Östra samhällen tenderar att tyngas mot en kollektiv kultur. I Europa omfattar kollektiva kulturer Spanien, Portugal, Grekland och, konstigt nog, Österrike. Individuella kulturer är de nordiska länderna. Det är karaktäristiskt att graden av individualism hos befolkningen som regel växer med tillväxten av genomsnittlig inkomst per capita.

Studier av utländska forskare visar att Ryssland och OSS-länderna graviterar mot kollektiva värden.

Strömavstånd

Maktavstånd är ett attribut från den nationella kulturen som beskriver de gränser inom vilka samhället accepterar idén om ojämlikhet i maktfördelningen i organisationer. Denna parameter visar den tillåtna graden av ojämnheter i kraftfördelningen. I vissa kulturer ses ingripanden från starka myndigheter som ett intrång i individens rättigheter. I andra, tvärtom uppfattas en “stark hand” som en vara, som ”både kommer att straffa och hjälpa”.

Genom att svara på följande frågor kan du bestämma kraftavståndet i organisationen.

1. Föredrar organisationens anställda inte att vara öppet oense med sina överordnade beslut?

2. Upplever underordnade att deras chefs ledarstil är autokratisk?

3. Föredrar underordnade att överlämna det slutgiltiga beslutet om de viktigaste problemen till chefen?

4. Uppnår löneskillnaden den tjugofaldiga nivån?

(2-3 bekräftande svar visar en hög grad av effektavstånd, 2-3 eller fler negativa svar - ett lågt)

Avståndskulturer med hög makt tål i allmänhet auktoritär styrning och värdighet. De kännetecknas av en markant ihållande ojämlikhet i status, både i formella och informella relationer.

Avståndet mellan makt är störst i östliga kulturer. Filippinerna, Venezuela och Indien

Den motsatta polen är Nordeuropa, Danmark, Israel, Österrike, England. Strömavståndet i USA är under genomsnittet.

Ett stort kraftavstånd noteras i Ryssland och OSS-länderna.

Undvik osäkerhet

Osäkerhetsundvikande är ett attribut från nationell kultur som beskriver de gränser inom vilka samhället känner faran för en osäker och tvetydig situation och försöker undvika den.

Människor i olika affärskulturer uppfattar osäkerheten i livet och affären på olika sätt.

Vissa affärskulturer tenderar att undvika osäkerhet så mycket som möjligt. Osäkerhetsundvikande bör inte förväxlas med riskundvikande. Risk är förknippad med rädsla och osäkerhet är förknippad med ångest. Risken beror alltid på en specifik händelse, dvs. föremål för risk. Och därför är det möjligt att uppskatta sannolikheten för att vinna eller förlora. Samtidigt har osäkerhet och ångest inget syfte, och bedömningen av sannolikhet i förhållande till ångest är meningslös. Sådana kulturer brukar "definiera villkoren på stranden" för att eliminera tvetydighet i relationer så mycket som möjligt. Det viktigaste sättet att undvika osäkerhet är utvecklingen av detaljerade lagar och regler för uppförande för alla tillfällen, och inom ramen för specifika utländska ekonomiska aktiviteter - förberedelse av detaljerade kontrakt.

Det är viktigt att människor ofta tar onödiga risker för att undvika tvetydighet i sina positioner. sträva efter att komma undan ångest och osäkerhet, även genom eventuellt misslyckande.

Andra affärskulturer antar att allt inte är förutsägbart. Ramavtal och justeringar längs vägen föredras framför detaljerade kontrakt. Detta domineras av tillvägagångssättet som en gång formulerats av Napoleon: "Låt oss först bli involverade i striden, och sedan får vi se."

Kriterier för att erkänna länder med en hög grad av osäkerhet i företagskulturen:

· Invånarna har vanligtvis en negativ inställning till maktstrukturerna;

· Manifestationer av nationalism är vanliga. Det finns ofta ilska mot nationella minoriteter;

· Majoriteten av befolkningen misstroar ungdomar. Det finns oskrivna regler som länkar marknadsföring med ålder;

· Människor tenderar att förlita sig mer på åsikter från specialister och experter än på sunt förnuft och vardaglig upplevelse.

Länder med en låg grad av osäkerhetsundvikande inkluderar England, Skandinaviska länder (utom Finland), Danmark, USA, Singapore. Vid den andra polen finns Tyskland, Belgien, Österrike, länderna i Sydvästra Europa, Japan, Portugal, Grekland.

Rysslands och OSS-ländernas affärskultur graviterar vanligtvis mot en hög grad av osäkerhetsundvikande, även om forskare noterar att för den yngre generationen ”nya ryssar” (20-30 år gamla) minskas graden av osäkerhetsundvikande avsevärt.

Förhållandet mellan maskulinitet och kvinnlighet

Kvantitet kontra livskvalitet (förhållande mellan maskulinitet och kvinnlighet);

Manlighet - Attribut från den nationella kulturen, som beskriver den nivå med vilken sociala värden kännetecknas av uthållighet (självförtroende) och materialism

Kvinnlighet - Attribut från den nationella kulturen, som beskriver attityden och uppmärksamheten mot andra

Maskulinitet är dominerande i samhällen där män och kvinnors sociala roller skiljer sig mycket åt. Maskulinitet åtföljs inte nödvändigtvis av juridisk ojämlikhet mellan könen. Snarare handlar det om kvinnornas önskan i modiga affärskulturer att internalisera många av stereotyperna av manligt beteende. I Sovjetunionen manifesterades detta tydligt på 30-talet när kvinnor tävlade med män i de så kallade manliga yrkena (piloter, gruvarbetare, traktorförare etc.). Det är ur denna synvinkel att USA, Schweiz eller England är mer maskulina (eller modiga) länder än Japan, även om ojämlikhet mellan könen i Japan är mycket mer uttalad. Värdesystemet för sådana affärskulturer kommer att domineras av "manliga", materiella referenspunkter: önskan att sticka ut, göra en karriär, bevisa sig själv, tjäna pengar etc. Arbete anses i allmänhet vara viktigare än hushållsfunktioner. Ledaren respekterar vanligtvis styrka, beslutshastighet, tillvägagångssätt, styvhet.

Tvärtom, i samhällen där kvinnlighet råder, sammanfaller män och kvinnors sociala roller för det mesta. Och livskvaliteten, att upprätthålla goda relationer med andra, moraliska och etiska aspekter etc. dominerar i värdesystemet. Intelligens och adel värderas över styrka och snabbhet. De föredrar "mysigt" framför "stort". Hus och familjevärderingar anses viktigare än framgång på jobbet. En ledare respekterar förmågan att organisera konfliktfritt grupparbete, uppnå samförstånd, utveckla rättvis motivation etc.

Kriterier för att erkänna länder med hög maskulinitet i företagskulturen:

· Karriär och materiellt välbefinnande är de viktigaste indikatorerna på framgång.

• "riktiga män" är människor som är ambitiösa, beslutsamma och tuffa; "En riktig man" är en stor komplimang:

· Faktum är att människor lever i arbetets namn (och inte arbetar för att leva);

· En bra ledare bör ”inte rådfråga teamet” utan lösa problem;

· En kvinna - en politiker är en sällsynthet.

De mest feminina kulturerna är skandinaviska länder, Danmark och Holland. De mest modiga är USA, Japan, Österrike, Schweiz, England, Irland, Tyskland och Italien. Ryssland och OSS-länderna graviterar mot modiga kulturer.

Det är viktigt att notera att parametrarna för Hofstedes affärskultur (liksom parametrarna för affärskultur som identifierats av andra forskare) alltid är relativa, inte absoluta. I vilken kultur som helst, till exempel, kommer det att finnas manifestationer av både individualism och kollektivism. Dock kommer deras förhållande att vara annorlunda.

Tabell för tretton länder

Ett land	Individualism / kollektivism	Effektavstånd	Undvik osäkerhet	Mängden liv (maskulinitet)
Ryssland och OSS-länder	Team	Stor	Hög	Hög
Australien	Enskild	Små	Genomsnitt	Hög
Kanada	Enskild	Måttlig	Låg	Måttlig
England	Enskild	Små	Genomsnitt	Hög
Frankrike	Enskild	Stor	Hög	Svag
Grekland	Team	Stor	Hög	Måttlig
Italien	Enskild	Genomsnitt	Hög	Hög
Japan	Team	Genomsnitt	Hög	Hög
Mexiko	Team	Stor	Hög	Hög
Singapore	Team	Stor	Låg	Genomsnitt
Sverige	Enskild	Små	Låg	Svag
USA	Enskild	Små	Låg	Hög
Venezuela	Team	Stor	Hög	Hög

Hampden-Turner - Trompenaars-modell

Relationer med människor

De fem relativa Parsons-orienteringarna används här.

1. Universalism - partikularism.

Kulturer av universella och konkreta sanningar

Den universalistiska metoden är att "det goda och det rätta kan bestämmas och sedan alltid användas." Partikulär kultur tar en närmare titt på förhållandena och villkor.

I kulturer som domineras av ett universellt synsätt är hög laglydnad traditionell. Den moraliska och etiska standarden för dessa kulturer illustreras av den välkända aforismen: "Sokrates är min vän, men sanningen är dyrare."

I kulturer med specifika sanningar är det traditionellt att söka specifika skäl och moraliska skäl för att bryta mot reglerna. Ett klassiskt ryskt ordspråk för detta tillvägagångssätt är: "Undantaget bevisar regeln."

Listan över företagskulturer med universella sanningar leds av Kanada, USA, England och de skandinaviska länderna. Vid den andra ytterligheten finns länderna Asien och Latinamerika, Sydvästeuropa samt Ryssland och OSS-länderna.

2. Individualism - kollektivism.

Hur ser en person sig själv - som en individ eller som medlem i en grupp i första hand?

Individualism - fokuserar främst på sig själv; kollektivism - för gemensamma mål och mål.

Ett frågeformulär genomfördes bland 30 tusen chefer som valde ett av paren med alternativa uttalanden.

Andelen av dem som valde svarade A: Ryssland - 60%, USA - 69%, Tyskland - 53%.

Individualism är ofta förknippad med utvecklade länder, medan kollektivism är förknippad med traditionella samhällen och misslyckandet med det kommunistiska experimentet. Undersökningen visar dock inte detta.

Effekten av denna egenskap på ledningen är betydande i förhandlingar, beslutsfattande och motivation. Således accepterar individuella kulturer löner och bonusar baserat på individuella prestationer; i kollektivistiska kulturer kan svårigheter uppstå.

Begreppet ett individualistiskt väst är starkt i de engelsktalande teoretikernas verk. Huvudstaden I förekommer oftast i deras texter. Sammanställningen av individen och samhället blev emellertid nödvändig först sedan renässansen. I tidiga samhällen definierades individer genom att de tillhörde en klan, stam, stadssamhälle eller feodal grupp.

Individualism och religion.

Nivån på individualism är högre bland protestanter (Storbritannien, Skandinavien, Nederländerna, Tyskland, USA, Kanada) och lägre bland anhängare av den romersk-katolska tron.

Vilken typ av arbete är vanligt i din organisation?

Antal svar В: Ryssland - 86%, USA - 72%, Tyskland - 62%.

Är individualism ett företags krav?

Medan i Frankrike uppfattas negativism, förkunnas i Tyskland principen om "individens och samhällets organiska enhet". Rapporten från kommissionen om nationella mål till USA: s president Eisenhower säger att "möjligheten till individuell självförverkligande är det främsta målet för den amerikanska civilisationen."

Individualism hindrar emellertid utvecklingen av informationssamhället, och nu talar vi om det växande behovet av en syntes av individualism och kollektivism i ett alltmer komplext, differentierat och ömsesidigt beroende samhälle.

Arbeta i individuella och kollektiva kulturer

Enskild	Kollektiv
Uttryck med pronomen "jag" används ofta.	Uttryck med pronomen "vi" används ofta.
Människor är fokuserade på individuell prestation och ansvar	Människor är fokuserade på kollektiva prestationer och ansvar
Beslut fattas av representanter på plats	Beslut är långsamma för att anpassa sig till organisationen
I ledningen
Försök att anpassa individuella mål och organisatoriska mål	Försök att kombinera personlig inställning med gruppposition
Presentera metoder för individuell bedömning, såsom lön för kvalitet, hantering efter syfte.	Var uppmärksam på företagsanda, moral och kontakter.
Förbered dig på höga nivåer av personalomsättning och rörlighet	Håll jobbrotationen och rörligheten låg
Markera bra arbetare, hjältar, mästare och belöna dem.	Markera gruppen som helhet utan favorisering
Ge människor möjlighet att ta individuellt initiativ	Utmana alla att uppnå viktiga mål.

3. Neutral - emotionell.

US Instrumental Approach och Västeuropa och den djupt emotionella inställningen i södra och Asien.

Återhållna (neutrala) kulturer	Känslomässiga (affektiva) kulturer
De vill inte avslöja sina tankar och känslor.	Verbal och icke-verbal avslöjande av tankar och känslor.
Spänning kan bestämmas slumpmässigt genom ansiktsuttryck eller beteende.	Öppenhet och uttrycksförmåga är avslappnande
För det mesta kan latenta känslor plötsligt bryta ut.	Direkt, stormigt, temperamentsfullt, utan blyg, utbyte av känslor.
Den beräknade och diskreta prestationen är beundransvärd.	Temperamentellt, livligt, uttrycksfullt beteende är beundransvärt.
Kroppsrörande, gestikulerande eller uttrycksfulla ansiktsuttryck är mest tabu.	Kroppsrörande, gestikulerande eller uttrycksfulla ansiktsuttryck är vanliga.
Definitioner läses ofta med monoton.	Definitioner läses med en dramatisk röst.

Andel respondenter som inte visar känslor öppet: Ryssland - 24%, USA - 43%, Tyskland - 35%

En annan egenskap är nära relaterad till vår emotionalitet - nivån på hur mycket vi påverkar andra i specifika livsområden och på ena sidan av personligheten, eller sprids över alla delar av vårt liv och sidor av personligheten.

Här beskriver han nationella kulturer längs sex dimensioner: makt, avstånd, individualism, osäkerhetsundvikande, maskulinitet, långsiktig orientering och överseende mot begränsningar. Han är känd för sina böcker konsekvenser av kultur och kulturer och organisationer: Mind Software , medförfattare till sin son Gert Jan Hofstede. Den sista boken fokuserar på organisationskultur, som är en annan struktur än nationell kultur, men har också mätbara dimensioner och samma forskningsmetodik används för båda.

biografi

Född Gerrit och Evertine G. (Veenhoven) Hofstede, deltog Hofstede i skolor i Haag och Apeldoorn och fick sin gymnasieexamen (Gymnasium beta) 1945. 1953 tog han examen från Hofstede Delft Technical University med en doktorsexamen inom maskinteknik. Efter att ha arbetat inom industrin i tio år gick Hofstede in på deltid doktorandstudier vid universitetet i Groningen i Nederländerna och fick sin doktorsexamen i socialpsykologi med hedersbetygelse 1967. Hans avhandling fick titeln "The Game of Budget Control. "

Efter examen från Delft 1953 gick Hofstede med i den nederländska militären och tjänade som teknisk chef för den nederländska armén i två år. Efter att ha lämnat militären arbetade han inom industrin från 1955 till 1965 och började som fabrikshänder i Amsterdam. 1965 började han sin forskarskola i Groningen och började på IBM International och arbetade som coach och chef för vetenskaplig personalledning. Han grundade och ledde avdelningen för vetenskaplig personal. Under två år av sabbatsår från IBM 1971 till 1973 var han gästföreläsare vid IMEDE (nu). 1980 grundade Hofstede och blev den första direktören för YMCAM, Institute for Research in Intercultural Cooperation, som har varit vid Tilburg University sedan 1998.

Sedan pensionen 1993 har Hofstede besökt många universitet runt om i världen för att utbilda studenter om sina teoretiska metoder och fortsätta sin forskning inom detta område. Han är för närvarande emeritusprofessor i organisationsantropologi och internationell förvaltning vid Maastricht University i Nederländerna, och tjänar som korrespondenskollega vid Centre for Economic Research vid Tilburg University i Tilburg, Nederländerna.

Hofstede fick många hederspriser och 2011 blev han riddare i Orden van de Nederländska lejonet (Orde van de Nederlands Leeuw). Han har hedersdoktorer från sju universitet i Europa, Ninrode University, New Bulgarian University, Athens University of Economics and Business, University of Gothenburg, University of Liege, ISM University of Management and Economics, University of Pecs 2009, och University of Tartu in 2012 fick också hedersprofessorer vid University of Hong Kong 1992-2000; Peking University of International Business and Economics (UIBE), Peking, Kina; och Renmin University of China, Peking, Kina.

1955 gifte han sig med Hofstede Maaike A. van den Hoek. Tillsammans har de fyra söner: Gert-Jan Hofstede, som är en befolkningsbiolog och samhällsvetare inom informationshantering; Rokus Hofstede, som arbetar som översättare; Bart Hofstede, som är kulturell rådgivare till Nederländerna i Berlin, och Gideon Hofstede, som arbetar som en internationell näringsidkare. Han har också tio barnbarn. Gert-Jan arbetade mycket med sin far och medförfattare till ett antal verk inom kulturvetenskapliga området.

År 2014 släpptes en film om Gert Hofstedes liv och arbete under titeln odyssey ingenjör .

År 2016 fick han titeln hedersdoktor 9 i Prag, 88 år gammal.

Jobb

Hofstede är forskare i organisationsstudier och närmare bestämt organisationskultur, även kulturekonomi och ledning. Han är en känd pionjär i sin forskning om tvärkulturella grupper och organisationer och var med och utvecklade en systemisk ram för att bedöma och differentiera nationella kulturer och organisationskultur. Hans forskning har visat att det finns nationella och regionala kulturgrupper som påverkar samhällenas och organisationernas beteende.

Tidig inspiration

När andra världskriget slutade var Hofstede sjutton och hade alltid bott i Nederländerna under ganska svåra förhållanden, så han bestämde sig för att det var dags för honom att utforska världen. Han gick in i en teknisk högskola 1945 och hade ett års praktikplatser, inklusive segling till Indonesien 1947 som biträdande skeppsingenjör hos Abbott Olivier Perbet. Detta var hans första gång ut ur sitt eget land nedsänkt i en främmande kultur, och det blev tidigt inflytande på hans karriär genom tvärkulturell forskning. Han påverkades också av en resa han gjorde till England efter ett möte med en engelskvinna som introducerades för honom av sin familjevän Alain Meiar, där han upplevde en kulturchock. Han blev förvånad över de kulturella skillnader som han märkte mellan England och Nederländerna, två mycket nära europeiska länder. Dessa tidiga erfarenheter hjälpte till att översättas till en livslång karriär inom tvärkulturella studier.

Den andra viktiga perioden i Geerts liv var inom industrin mellan 1955 och 1965, då han hade professionella och ledande jobb i tre olika nederländska industriföretag. Medan han upplevde ledningen kunde han se nedifrån och upp organisationen av arbetet som mekaniker. Det är en ingenjörs utbildning och bakgrund i form av hans forskning och hans inställning till sociala situationer. Han hävdar att hans beskrivning av sociala situationer tilltalar ett antal människor eftersom, "Jag är fortfarande en ingenjörs sinne så att jag försöker vara specifik ... och vara tydlig med vad jag pratar om." Detta var viktigt i dess utveckling av att kvantifiera grödor i olika storlekar.

iBM-forskning

Ta emot sitt arbete

hofstedes böcker har dykt upp på 23 språk. World Wide Web Citation Indexes Mellan 1981 och 2011 har mer än 9000 artiklar listats i peer-reviewed tidskrifter med hänvisning till en eller flera av Geerts publikationer. Detta gör honom för närvarande den mest citerade europeiska samhällsvetaren.

Han har fått stor hyllning för sitt arbete inom tvärkulturell analys. År 2004 grundade Hanze University of Groningen, Nederländerna Hofstede Lecture, en tvåårig konferens inom interkulturell kommunikation. 2006 öppnade universitetet i Maastricht, Nederländerna Hofstede-stolen i kulturell mångfald.

År 2008 slogs sex europeiska universitet samman för att skapa Master of Science in International Communication (MIC) och utsåg sig Geert Hofstede Consortium.

2009 renomméinstitutet, som "erkänner individer som har gjort ett stort bidrag till området rykte både genom vetenskap och praktik", nominerade av Hofstede till årets bästa forskare.

I oktober 2010 lanserade University of Maastricht School of Business and Economics Hofstede Geert Foundation, som syftar till att uppmuntra aktiviteter kring mångkulturella interaktioner och forskning om effekterna av kulturella skillnader.

Publikationer

• Hofstede, Gert (juli 1978). "Filosofi för kontroll av fattigdomshantering". Academy of Management Review ... Management Academy. 3 (3): 450-461. Doi: 10.2307 / 257536. JSTOR.
• Hofstede, Geert (juli 1967). "Budgetkontrollspelet: Hur man lever med budgetstandarder och fortfarande drivs av det."

För att skapa förutsättningar för samarbete måste internationella chefer studera inte bara tullar, uppföranderegler utan också förstå deras nationella karaktär, ledningstraditioner och tankesätt.

Den mest omfattande analysen av kulturella skillnader har gjorts av den holländska forskaren Geert Hofstede. 1967-1969 och 1971-1973

Denna studie har blivit en klassiker. På 1970-talet. G. Hofstede ( Geert Hofstede), då skaparen och chefen för Human Resources Research på IBM Europe genomförde ett ambitiöst tvärkulturellt projekt. Enligt frågeformuläret som han sammanställde testades mer än hundratusen anställda från olika divisioner inom IBM i 72 länder i världen. Dess beskrivning ingår inte bara i läroböcker om jämförande och internationell förvaltning utan också i läroböcker om allmän förvaltning. Betydelsen av denna studie beror på dess imponerande empiriska bas. Hofstede, som försöker identifiera de nationella kulturernas inflytande på företagskulturen i ett multinationellt företag, samlade över 116 tusen frågeformulär som distribuerades av IBM-anställda i 40 länder, varje frågeformulär innehöll 150 frågor), Faktoranalys, där varje land var en enhet av analys, och variablerna var medelvärden för indikatorn för landet visade förekomsten av fyra kulturella dimensioner (index).

G. Hofstede identifierade index som kan användas för att beskriva affärskulturen, ledningsmodellen.

Parametrar för företagskultur - det här är dilemman eller preferenser, där varje nationell kultur tar sin plats på en skala mellan extrema indikatorer på 0 och 100%. Om vi \u200b\u200btill exempel anger absolut anslutning till individualism till 100%, och dess absoluta frånvaro (absolut kollektivism) som 0, kan varje nationell kultur, enligt resultaten från sociologisk forskning, ta sin position på värdeskalan. Parametrar för affärskultur är alltid relativa, inte absoluta.

Klassificeringen av ledningen i olika europeiska länder presenteras i fliken. 6

Tabell 6. Odlingsparametrar enligt Hofstede,%.

	Effektavstånd	Osäkert undvikande	Maskulinitet och kvinnlighet	Individualism och kollektivism
Australien
Arabiska länder
Brasilien
Storbritannien
Tyskland
Irland
Nederländerna
Norge
Portugal
Ryssland
Finland
Schweiz
Japan

Första index– « kraftavstånd»Avspeglar graden av ojämlikhet i maktfördelningen i organisationen, som uppfattas av medlemmarna i organisationen som normal och tas för givet.

Centralisering av makten och ledarskapets auktoritär är ett mått på denna ojämnhet. Avståndet mellan makt är graden av samhällets beredskap att acceptera ojämlikheten i maktfördelningen i relationer, i organisationer.

Historiskt har skillnader i kraftavstånd i olika kulturer utvecklats i olika riktningar. Så denna indikator på kultur påverkades av olika faktorer, såsom naturliga förhållanden, nivån på den ekonomiska, tekniska utvecklingen i landet, den demografiska situationen, religionen samt utbildningsnivån, till exempel. i de nordliga länderna i Europa var överlevnaden nära relaterad till förmågan till självförsörjning och minimalt beroende av det starkare. Medelklassskiktets "tjocklek" har alltid bestämt maktavståndet från den ekonomiska och demografiska sidan. Utbildningsnivån och den tekniska utvecklingen förde kompetenser närmare varandra och minskade underordnadens beroende av ledaren. I katolicism, protestantism, ortodoxi finns det en tvetydig tolkning av maktförhållanden. Att bekänna idéerna från Confucius, Machiavelli eller Marx kan också påverka inte bara förståelsen av kraftavståndet utan också det praktiska genomförandet av det förstått. Effektavståndsparametern innehåller följande faktorer:

frekvensen av underordnade som uttrycker sin oenighet med chefens åsikt:

antal anställda som föredrar en demokratisk (konsultativ) ledningsstil framför ett direktiv (autokratisk)

antalet anställda som tror att stilen hos deras omedelbara chef ändå är autokratisk.

Definitionen av "kraftavstånd" baseras på respondenternas svar på följande frågor:

hur ofta uttrycker du din oenighet med chefens åsikt? ("ofta", "sällan")

vilken typ av ledare föredrar du att arbeta med? 9 "autokratisk", "rådgivande")

Effektavståndsindex beräknas med formeln:

IDV \u003d 135 - 25a+ b – c,

var a - det vägda genomsnittet av svaren på frågan om frekvensen av oenighet med chefen;

b - det vägda genomsnittet av svaren för dem som valde autokratisk som den verkliga typen av ledare;

från- det vägda genomsnittet av svaren från de som angav rådgivningsstilen som önskat.

Teoretiskt är spridningsskalan för "effektavstånd" -index från -90 till + 210

90 - betyder, betyder att ingen är rädd för att motsätta sig ledaren, alla vill arbeta av en demokratisk typ, det finns inga autokratiska ledare.

210 betyder att alla är rädda för att argumentera med ledaren. Ingen vill arbeta med en rådgivande typ av ledare.

Ett högt index betyder erkännande av att:

ojämlikhet är normalt i denna värld där alla har rätt till platsen för dem som är högst upp och de längst ner försvarar denna ordning;

en hierarkisk struktur är en naturlig ojämlikhet;

bara vissa människor är helt fria, de flesta är beroende av andra människor;

underordnade ser sina ledare som "andra" människor;

högsta ledningen är inte tillgänglig;

order är inte förhandlingsbara: makt föregår rätt;

en betydande del av personalen är ledningspersonal;

normalt stor lönedifferentiering.

Ett lågt index indikerar att:

organisationen har en ganska tydlig ojämlikhet i roller;

underordnade ser deras högsta ledning som människor gillar dem;

högsta chefer finns tillgängliga;

i en organisation är lag över makten;

alla människor har lika rättigheter;

det bästa sättet att ändra det befintliga systemet är att omfördela makten;

det finns en dold harmoni mellan människor med makt och de som inte gör det;

deltagande av människor utan makt bygger på solidaritet.

Representanter för kulturer med hög maktavstånd eller en stor maktfördelning tror att människor är födda ojämlika, alla har sin egen plats i livet på grund av den komplexa hierarkiska strukturen i samhället och avståndet mellan olika sociala skikt är betydande. Det finns en stark övertygelse om att de som har makten skiljer sig i grunden från vanliga anställda, så varje manifestation av makt anses vara normen. Detta index varierar från 11 (Österrike) till 95 (Ryssland). Det här särdraget hos detta index är att det inte bara visar hur mycket tanken på centralisering av makten är genomsyrad av ledarna utan också hur djupt den har trängt in i organisationens affärskultur, som den uppfattas av vanliga arbetare. Enligt hypotesen, i samhällen där kraftavståndet är stort, tenderar underordnade till beroende och ömsesidigt beroende. Avståndet mellan makt är störst i östliga kulturer. Forskaren tillskrev Filippinerna, Venezuela och Indien till sådana länder.

Ett kännetecken för styrning i franska organisationer är det stora maktavståndet. Frankrike har en lång tradition av hierarkiska relationer, vördnad för makt och centralisering. Nyckelbegreppet i den franska organisationen är makt, som i allmänhet skiljer Frankrike från organisationer i andra länder, för vilka ett sådant begrepp kan vara ordning (Tyskland), jämlikhet (skandinaviska länder). Den höga graden av individualism i Frankrike kan förklaras av det faktum att fransmännen, som är "beroende individualister, känner behovet av tydliga befogenheter hos ledare, men samtidigt betonar deras personliga oberoende från alla former av kollektivism." Detta kännetecken för Fransk affärskultur är ett stort avstånd av makt och en hög grad av individualism - även om de motsäger varandra, kan de samexistera inom ramen för det byråkratiska systemet, eftersom opersonliga regler och centralisering möjliggör balans mellan det absolutistiska maktbegreppet och frånvaron av direkt beroendeförhållanden.

Ett högt kraftavstånd noteras i Ryssland.

Samtidigt anser samhället i länder där värdet av detta index är litet att ojämlikhet bör minimeras. Hierarki är en villkorlig fixering av ojämlikhet. Underordnade anser sig vara samma människor som deras ledare, och de senare delar denna åsikt. och föredrar en liberal (rådgivande) ledarstil. Ledare kommunicerar ofta med vanliga anställda och försöker se mer demokratiska ut. Exempel på en snäv maktfördelning är länder som USA, Österrike, Australien, Danmark och ett antal andra.

Det låga maktavståndet i australiensisk ledning manifesteras i respekt för individen och jämlikhet mellan människor. Kunskap, kärlek och lycka ses som förutsättningar för "vägen till välstånd".

De skandinaviska länderna kännetecknas av ett lågt kraftavstånd.

För hanteringsstilen, i de länder där ett lågeffektavståndsindex kännetecknas av följande tecken:

jämlikhetsvärden manifesteras.

respekt för individen

principen om hierarki följs inte alltid,

informella relationer är karakteristiska,

obetydlig skillnad i status mellan ledningsnivåer,

en hög grad av decentralisering och demokrati.

det finns betydligt färre ledningsnivåer i en organisation.

I Danmark och Norge värdesätts teamwork-färdigheter som lärs ut från skolan.

När det gäller ledningen av en organisation kan kraftavståndet beskrivas i termer (se tabell 7)

Tabell 7.

Kulturparametrar	Kultur med låg effektavstånd.	Kultur med hög effektavstånd
Organisationspolitik.	Minsta ojämlikhet bland arbetstagare. Ledningens jämlikhet och tillgänglighet. Respekt för ledarskap.	Ojämlikhet erkänns som normen. Ärlighet och låg tillgänglighet av ledarskap. Ledarskapsförmån anses vara normen.
Frekvensen av underordnade som uttrycker sin oenighet
Företagsstil preferens	Demokratisk	Direktiv
Uppfattningar om ojämlikhet	Ojämlikhet i roller	Ojämlikhet mellan människor
Förhållande till lag	I en organisation har lagen företräde framför makten.	Beställningar är inte förhandlingsbara: makt föregår lag.
	Ojämlikhet i roller. Betoning på arbetarens roll. Grupparbetets prioritet. Kontroll i stor skala är fördelen med horisontella länkar.	Ojämlikhet i status. Betoning på rollen som chef. Prioritering av enskilda uppdrag Smal kontrollerbarhetsskala Fördel med vertikala länkar.
Organisationsstruktur	Platt, tendens till decentralisering.	Flernivå, tendens till centralisering
Ledningens personalstorlek	Chefen är liten.	Ett stort antal chefer.
	Grunden för makt bygger på laglighet och kompetens; rätt är den på vars sida lagen är. Den officiella maktbasen råder. Delegering av auktoritet genom deltagande.	Kraft baseras på styrka och karisma. rätt är den som har makten .. Den personliga grunden för makten råder. Delegering av myndighet genom decentralisering
Ledarskap	Pluralistiskt ledarskap baserat på majoritetsval. Ledaren ser ut som om han har mindre makt än han faktiskt har.	Oligarkiskt ledarskap, ledaren visar den maximala makt som han faktiskt har.
Stimulering	Löneskillnaden är försumbar. Betala differentiering genom "sociala" betalningar	Betydande betalningsgap Betalningsdifferentiering genom direktbetalningar och privilegier.
Lägre kvalifikationer för arbetstagare

Fortsättning av tabell 7.

Andra indexet - "och undvikande (rädsla) för osäkerhet ", mäter i vilken grad ett samhälle betraktar sig själv som hotat av en osäker eller tvetydig situation. I detta avseende. G. Hofstede definierar osäkerhetsundvikande som i vilken grad representanter för en given kultur uppfattar och svarar på ett hot från osäkra och okända situationer. Osäkerhetsundvikande är graden av social instabilitet och tvetydighet som uppfattas som normalt i en given kultur och där medlemmar i samhället känner sig bekväma. Eftersom extrem osäkerhet skapar oacceptabel ångest har människor utvecklat sätt att minska denna ångest. Detta uppnås enligt G. Hofstede genom tre komponenter: teknik, lagar och religion. Samtidigt hanterar teknologin den delen av osäkerheten som kommer från naturen; lagar - med osäkerhet från människors beteende; religion - med osäkerhet från den Allsmäktiges krafter

Osäkerhetsundvikande bör inte förväxlas med riskundvikande. Risk är förknippad med rädsla och osäkerhet är förknippad med ångest. En hög grad av osäkerhetsundvikande i samhället innebär vanligtvis många människors emotionella vilja att ta risker.

Det är känt att människor i vissa kulturer upplever mer ångest än i andra. Mer "oroliga" kulturer tenderar att vara mer "uttrycksfulla", vilket kan manifesteras i konversationens grad av känslomässighet, kommunikationens höga sammanhang Representanter för kulturer med hög grad av rädsla för osäkerhet försöker undvika tvetydiga situationer och skyddar sig själva med en rad formella regler och normer, avslag på avvikelser från normen i tankar eller beteende. De kännetecknas av en högre nivå av ångest och stress, de är alltid upptagna med säkerhetsfrågor, de har ett stort behov av skriftliga instruktioner. regler och lagar som ger livets säkerhet. Människor som tillhör sådana kulturer föredrar styva scheman, scheman.

Samtidigt är nivån på ångest och aggressivitet i sådana samhällen hög, vilket skapar en stark inre önskan om hårt arbete. I länder med högt osäkerhetsindex avlägsnas ångest genom manifestationer av känslor, aggressivitet.

Följande sociala föreningar är associerade med höga värderingar i Uncertainty Avoidance Index:

osäkerhet i livet uppfattas som ett hot som måste bekämpas;

det finns en inre lust att arbeta hårt;

eget aggressivt beteende och andra;

öppet uttryck för känslor föredras;

nationalism är utbredd;

mycket uppmärksamhet ägnas åt säkerhetsfrågor

Ju större index, desto större är önskan att undvika en sådan situation på grund av:

större stabilitet i en yrkeskarriär;

skapa formella regler.

Förändringen i situationen är inte förknippad med antalet regler och förordningar utan med deras kvalitet eller styrka:

intolerans mot oenighet

tro på absoluta sanningar

Länder med en hög grad av osäkerhetsundvikande inkluderar Tyskland, Österrike, södra och västeuropeiska länder.

I kulturer med ett lågt värde på detta index uppmuntras inte uttryck för känslor. Med låg nivå av rädsla för osäkerhet är människor missnöjda med överdriven reglering och organisation, ett överskott av regler och instruktioner, de gillar kreativ problemlösning. Representanter för dessa kulturer uppfattar lättare livets oförutsägbarhet, de är inte rädda för organisatoriska förändringar, nyhet av idéer. Dessa människor är mindre spända och mer avslappnade, de värdesätter initiativ, flexibilitet i beslutsfattandet. Undvikande av låg osäkerhet leder till mindre brådskande; inte bara bekant, utan också okänd risk är tillåten (människor byter jobb lättare och oftare eller är lätt involverade i aktiviteter där regler inte utvecklas). Människor ges större självständighet och möjlighet att göra misstag. Detta index visar en betydande spridning: från 23 (Danmark) till 99 (Grekland).

Länder med låg grad av osäkerhetsundvikande inkluderar England, Skandinaviska länder (utom Finland), Danmark och USA.

I Ryssland är denna siffra mycket hög - 80.

Den franska företagskulturen kännetecknas av en hög nivå av osäkerhetsundvikande, vilket manifesteras i att det finns många regler och regler som styr anställdas rättigheter och skyldigheter. Frankrike är ett exempel på den utbredda användningen av formella förfaranden, skriftliga regler, system och strukturer. Fransk kultur är betydligt mindre risktagande än engelska eller svenska. Därför är franska ledningsplanerings- och prognosmetoder anpassade för att kontrollera risken. I Frankrike kan höga nivåer av undvikande av osäkerhet förklara chefernas engagemang under hela sin karriär till en organisation.

Problemen som uppstår under interkulturell kommunikation mellan representanter för kulturer vid olika poler av skalan är lätta att förutsäga: under förhandlingar: vissa kommer långsamt och noggrant att diskutera situationen och fatta beslut, de kommer att behöva noggrann planering, vilket kan orsaka en negativ reaktion från representanter för en annan kultur.

I samband med att hantera en organisation kan undvikande av osäkerhet beskrivas i termer (se tabell 8).

Tabell 8.

Kulturparametrar	Kultur med låg osäkerhetsundvikande	Kultur med hög osäkerhetsundvikande
Tidsinställning	Personalens vilja att leva på dagen	Arbetarna har stor oro för framtiden.
Önskad organisationsstorlek	Arbetare föredrar små organisationer	Arbetare föredrar stora organisationer
Identifiera dig själv i organisationen	Som en del av det gemensamma. Att identifiera underordnade är ett ledningsproblem	Så speciellt. Underordnade är skyldiga att identifiera sig för hantering med formella symboler (identitet)
Relationer med kollegor	Förtroende kollegor förblir vänner när åsikterna skiljer sig.	Misstanke; åsiktsskillnader ökar mycket misstro.
Ålder av mellanledare	Unga människor	Mellersta och äldre
Undervisning	Nedlåtelse och förtroende; lärdomar lärs av misstag.	Styvhet och misstro; misstag straffas.
Motivation för att uppnå målet	Hållbar
Arbetsinställning och motivation.	Spänning är inte en dygd. Hårt arbete av nödvändighet utan inneboende motivation för kontinuerlig aktivitet. Primär motivation för prestation, självkänsla och medverkan.	Internt behov av att utöva styrka. Lusten att arbeta hårt och alltid vara upptagen med något. Primär motivation för säkerhet. självrespekt och medverkan.
	De flesta kortsiktiga mål kan ställas in av underordnade. Mer uttryckt i termer av kvalitet.	Mestadels långsiktiga mål; etableras av ledningen och uttrycks mer kvantitativt.
Attityd till framgång	Hopp om framgång	Rädsla att misslyckas

Fortsättning av tabell 8.

Strategisk planering	Det finns ett stort behov av strategisk planering på grund av svagheten i den operativa planeringen.	Det finns inget stort behov av strategisk planering på grund av den operativa planen. planera.
Villighet att ta risker
Arbetsdesign	Rollorientering. Bred specialisering. Litet behov av tydliga instruktioner och anvisningar. Hög självständighet. Betoning på komplexiteten i arbetet .. Affärer för personen.	Uppgiftsorientering. Smal specialisering. Bred specialisering. Stort behov av tydliga instruktioner och instruktioner Person för orsaken.
Strukturell design	Ett minimum av formella regler och förordningar. Prioritet för horisontella länkar. Stor hanterbarhet med få nivåer. Principen för enmansledning kan brytas.	Maximalt antal formella regler och förordningar. Prioritet för vertikala länkar. Stor hanterbarhet med många nivåer. Principen om enmansledning måste respekteras.
	Osäkerhet är en vardaglig fråga. Det ostrukturerade problemet erkänns. Det finns en tolerans för dem som inte håller med. Tro på frånvaron av det enda rätta svaret och en benägenhet att diskutera problemet.	Allt verkar vara någon form av fara som måste uteslutas. Tro på expert- och specialistkunskaper. Endast ett strukturerat problem känns igen, tron \u200b\u200bpå att det finns ett rätt alternativ ... beslut fattas på konsensusnivå; de som inte håller med är farliga och intoleranta.
FoU-avdelning,	Hög förmåga att skapa nytt, men låg förmåga att behärska det	Låg förmåga att skapa nytt, men hög förmåga att låna
Kommunikation	Låg kontextvikt. Förmågan att lyssna. Respekt för skriftlig kommunikation. Måttlig sekretess.	Kontext är mycket viktigt. Stilen med hög öppenhet och känslomässighet. Stark icke-verbal aspekt ... Hög sekretess.
Beredskap för osäkerhet på jobbet
Chefens kvalifikationer	Chefen är inte en ledningsspecialist	Chefen måste vara en ledningsspecialist

Fortsättning av tabell 8.

Maktförhållanden	En ledare för en underordnad. Underordnade är redo att utmana chefens felaktiga beslut.	Underordnat ledaren. Om de inte håller med chefens beslut tar underordnade en passiv ställning
Konkurrens mellan arbetare	Normalt och produktivt fenomen	Rivalitet är avskräckt
Villighet att kompromissa med motståndare
Konflikt	Tillåtet på lika villkor och används konstruktivt.	Orsakar aggression och måste undvikas eller lösas med våld. Konflikter är inte önskvärda.
Föredragen karriärtyp	Föredrag för en ledarkarriär framför en karriär som specialist	Föredrag för en specialistkarriär framför en chefskarriär

Tredje indexet – « individualism / kollektivism " ... Han representeras av G. Hofstede med en skala, en av de yttersta punkterna är individualism, och den andra är kollektivism. Denna skala återspeglar förhållandet mellan individen och samhället som helhet. Kärnan i skillnaden mellan kulturer är enligt Hofstede en grundläggande fråga för mänskligheten: individens roll i motsats till gruppens eller kollektivets roll.

Under kollektivism ett värdesystem förstås där en person först upplever sig själv som en del av en grupp, och först sedan som en individ.

I det individualistiska värdesystemet kommer personligheten ut på toppen.

Huvudförutsättningen för individualism är nivån på välbefinnande. Hofstede fann ett signifikant samband mellan andelen bruttonationalprodukt per capita och individualismens svårighetsgrad. Man tror att ekonomiskt välbefinnande leder till socialt och psykologiskt oberoende. Migration, social rörlighet och urbanisering bidrar också till uppkomsten av individualism. Samtidigt beror manifestationen av individualistiska eller kollektivistiska tendenser inte bara på kultur utan också på det sociala sammanhanget: en person kan visa kollektivistiska tendenser i familjen och bland vänner och individualistiskt beteende - på jobbet eller med främlingar.

Mycket av mänskligheten lever i samhällen där intresset för gruppen överträffar intresset för individen. Rörelsen mot individualism betyder individens tendens att först och främst bry sig om sig själv och sin familj. De historiska rötterna till individualismen var individuellt jordbruk, liksom den lilla storleken hos den ständigt delande familjen.

Individualistiska kulturer kännetecknas av:

förbindelser mellan människor är mindre viktiga.

utförandet av den tilldelade uppgiften har företräde framför varje personligt förhållande. Personliga mål är viktigare än gruppmål.

individens hängivenhet för gruppen är låg, varje person går in i flera grupper, rör sig från en till en annan efter behov och ändrar lika enkelt arbetsplatsen.

i dessa kulturer råder medvetenheten om deras "jag" och preferens ges till konkurrens och konkurrens, snarare än samarbete och samarbete.

människor är inte känslomässigt beroende av organisationen.

allas rätt till personlig egendom, privat åsikt och deras synpunkter värderas.

vikten av individuellt initiativ och individuell framgång understryks, förmågan att fatta beslut oberoende uppmuntras.

människor strävar efter att ändra situationen till deras fördel.

Länder med en hög grad av individualism i företagskulturen kännetecknas av en hög utvecklingsnivå för demokrati.

Kollektivism förutsätter tillhörighet till en grupp som huvudvärde och följaktligen ömsesidigt intresse för gruppmedlemmarna (kollektivt) i utbyte mot lojalitet. Kollektivism odlades mer i stora öppna utrymmen och i stora familjer (flera generationer).

Kollektivistiska kulturer kännetecknas av:

människor uppfattar världen och formar sin attityd till den genom gruppens prisma

lojalitet mot organisationen, familjen, vännerna är av största vikt. Kollektivism kännetecknas av en stel social struktur som delar upp människor i "oss" och "utomstående" i grupper

sociala normer och ansvar bestäms av gruppen

personliga relationer är alltid viktigare än uppgiften

stor vilja att samarbeta inom gruppen

från födseln är en person en del av en stor familj eller klan som skyddar och stöder honom i utbyte mot lojalitet och lojalitet

självmedvetenhet på "WE" -nivån råder

betydelsen av en person bestäms inte av personliga egenskaper utan av platsen i den sociala hierarkin

individen är känslomässigt beroende av organisationen

organisationen stör integriteten

beslut fattas av teamet

I många länder har denna dimension en uttalad moralisk och etisk konnotation. I USA ses individualism som ett positivt drag av nationell karaktär. Och i Japan eller Kina kan en uttalad individualist fördömas. Lagandan är också karakteristisk för länder med en hög nivå av detta index. 1990 noterades att cirka 70% av världens befolkning lever i kollektivistiska kulturer. Detta är ett bevis på att värden och kommunikativt beteende hos kollektivistiska kulturer är tillämpliga.

Förhållandet mellan individualism och kollektivism sträcker sig från 27 (Portugal) till 89 (Storbritannien). I Europa omfattar den kollektivistiska kulturen Spanien, Portugal, Grekland, Österrike. Mot en individualistisk kultur - de nordliga länderna. Australien tillhör en individualistisk typ av kultur. Människor i relationer med varandra bygger på rättvisans normer. Frankrike har rykte om att vara en individualistisk kultur. Fransmännen är inte särskilt känsliga för andras behov, de är inte benägna att följa publiken. För att motivera fransmännen att samarbeta och samarbeta bör man naturligtvis ta hänsyn till deras självkänsla och självkänsla. Ryssland - tillhörde tidigare den kollektivistiska typen av kultur, men resultaten av de senaste studierna indikerar en förändring i Rysslands kultur, nämligen övergången av rysk kultur från kollektivism till individualism.

Tabell 9.

Individualism	Kollektivism
Varje samhällsmedlem bör ta hand om sig själv och sin familj	Staten tar hand om samhällets medlemmar.
Identitet baseras på en persons personliga egenskaper	Identitet baseras på tillhörighet till en social grupp
Organisatoriskt engagemang bygger på rationella motiv	Organisationen är moraliskt baserad
Betoning läggs på privat initiativ och prestation, idealet är ledarskap	Tyngdpunkten ligger på att tillhöra en organisation och medlemskap är idealet.
Alla har rätt till integritet och sin egen åsikt.	Det personliga livet styrs av organisationer eller grupper som en individ tillhör.
En individuell beslutsprocess är karakteristisk.	En kollektiv beslutsprocess

Tolkningen av förhållandet mellan individualism och kollektivism när det gäller organisationshantering kan göras, vilket visas i tabellen nedan. tio.

Tabell 10.

Kulturparametrar	Individualistisk organisationskultur	Kollektivistisk organisationskultur
Identifiera dig själv när du går med i en organisation	Inse sig själv som "jag", identifiera sig bara med sig själv som person	Självmedvetenhet som "vi", självidentifiering med ett socialt nätverk genom att tillhöra
Skydd av intressen	Anställda anser att de bara borde lita på sig själva för att försvara sina intressen.	Anställda förväntar sig att verksamheten skyddar sina intressen.
Kommunikation med organisationen.	Individens emotionella oberoende från organisationen; betoning på initiativ, prestationer och helst ledarskap.	Individens emotionella beroende av organisationen; betoning på tillhörighet, prestation och helst medlemskap
Vänskapsförhållanden och moraliska standarder	Det finns ett behov av specifika vänskapsförhållanden som bestäms av individens speciella egenskaper.	Vänskap är förutbestämt av stabiliteten i sociala relationer med manifestationen av behovet av prestige inom relationen
Relationer med kollegor	Ha en avtalsbas och bygger på ömsesidigt beroende och interaktion; var och en för sig själv.	Uppfattas i moraliska termer, som familjevillkor; En för alla och alla för en.
Undervisning	Kunskap och färdigheter för större välbefinnande och självrespekt.	Kunskap och färdigheter för större status i gruppen
Arbets- och strukturdesign	Rollorientering. Trenden mot bred specialisering. Lågt arbetssammanhang. Övervägande horisontella länkar Samordning baserad på differentiering. Stor kontroll, med få nivåer. Arbeta för en person.	Uppgiftsorientering. Tendensen mot smal specialisering, betoning på arbetsomfånget. Övervägande vertikal kommunikation Koordinering baserad på integration smal skala av hanterbarhet, med ett stort antal nivåer. En man för arbete.
Problemlösning och beslutsfattande.	Inriktning mot "externa" problem. Tro på styrkan i individuella beslut.	Inriktning mot "interna" problem. Tro på kraften i gruppbeslut
Kommunikation	Låg betydelse av återkoppling av sammanhang genom självförverkligande.	Hög vikt vid återkoppling genom att öppna dig själv för andra
Motivering	Ledarskap använder nya idéer och metoder, stimulerar individer och gruppers aktivitet	Ledningen använder traditionella metoder

Fortsättning av tabell 10.

Konflikt	Det ses mer som en konstruktiv början: grunden för sund konkurrens. Samarbete som ett sätt att lösa konflikten.	Det ses mer som en destruktiv början. Rädsla för gruppupplösning. Kompromiss som ett sätt att lösa konflikten
Ledarskap	Resultaten är viktigare än relationer; ledning av en individ i en grupp.	Relationer är viktigare än resultat; ledning av en grupp individer.
	Stort redogörelse för individuella förmågor och färdigheter. Förfarandena är formaliserade.	Hänsyn till gruppens yttrande Förfarandena är inte formella och kan komma att ändras.
Framsteg i karriären	Inom eller utanför organisationen baserat på kompetens	Exklusivt inom organisationen i enlighet med erfarenheterna.
Störning av integritet	Anställda vill inte ha integritet	Anställda förväntar sig att organisationen deltar i sina personliga angelägenheter.

Till exempel är en av huvudfunktionerna i den japanska ledningen dess betoning på gruppengagemang.

Kollektivism är högt ansedd i den japanska näringslivet. Man tror att när ni gör något tillsammans måste ni tänka på samma sätt.

Kollektivism är oskiljaktig från hierarkin. Var och en på sin plats. Ett japanskt företag kan vara nära sammanhängande, men det är verkligen inte demokratiskt. Japanerna bryr sig faktiskt inte riktigt om de vinner eller missar: det viktigaste är att alla arbetar tillsammans. Att arbeta för ett gemensamt mål är av största vikt. Det är möjligt att inte uppnå målet, men det är mycket mer ära att ligga på slagfältet tillsammans än att fly och förlita sig på din egen styrka. Japanska affärsmän som njuter av kollektiv självmedlidenhet är lika värda respekt som de som firar en gemensam seger.

Ett antal studier har visat att koreanerna är mer individualistiska jämfört med japanerna, eftersom deras "jag" samexisterar med "vi". På grund av de individualistiska och hierarkiska kulturella egenskaperna kan koreansk ledning inte uppnå den grad av kollektivism som är karakteristisk för den japanska modellen. Denna slutsats strider dock mot Hofstedes uppskattningar av förhållandet mellan individualism och kollektivism: 18 (Korea) och 46 (Japan). Enligt Hofstedes uppgifter visar det sig att kollektivism associerad med nepotism är mer karakteristisk för koreansk kultur.

Kollektivism är en social tillsynsmyndighet för ryssarnas beteende, vilket beror på svårigheten att överleva ensam i Nordösteuropa. Kollektivet reglerade inte sina relationer med stela normer, utan genom modeller av kollektiva handlingar som var föränderliga, som miljön. Men ryssarnas kollektivism är mycket specifik.

Ryssarna är externa kollektivister, men internt är de uttalade individualister. Ryska folket är vana vid att hitta olika sätt att skydda sin personlighet mot myndighetsintrång i dess olika former. Gruppering är ett av sätten att stänga, med vilket du kan mildra de negativa effekterna av den yttre miljön. Samtidigt, i förhållande till gruppen, manifesterar ryssen sig som en egocentrisk och skapar ett avstånd från andra och försöker förhindra gruppens negativa inflytande på hans "jag".

Tabell 11. Skillnader mellan nationella karaktärer.

Amerikansk modell	Japansk modell
Individens överlägsenhet över gruppen, oberoende uppmuntras	Gruppens överlägsenhet över individen, ömsesidigt beroende uppmuntras.
Åtskillnad av ansvar	Kollektivt ansvar
Information tillhandahålls på ett uppmätt sätt, på begäran.	Skyldighet att informera alla i gruppen
Stängt affärsområde	Öppna kontor
Organisatorisk hierarki.	Social hierarki och komplexa nätverk av personliga relationer och åtaganden.
Konkurrens ses som en kreativ och konstruktiv process eftersom det är viktigt att vinna.	Liten tonvikt läggs på att vinna och varje konfrontation avskräcks.
Skyldighet och uthållighet, ovilja att dra tillbaka, envishet värderas högt. Dessa är tecken på karaktärsstyrka.	Det ultimata hotet, oflexibiliteten, önskan att öppna upp dina känslor, att överträffa andra är en manifestation av karaktärssvaghet.
En tuff, dominerande ledarstil uppskattas.	Förmågan att dölja din ambition, inte att visa styrka och inflytande som ledare är välkommen.
Förnekelse av formell etikett och formell klädsel.	Officiell etikett och klädsel används ofta Titlar används för att adressera anställda.
Öppenhet för känslor uppmuntras.	Öppenhet hos känslor är avskräckt
Hövlighet baseras på normer och regler för uppförande som utvecklats i företagskulturen.	Artighet baseras på ursäkt och självfördömande. En känsla av plikt för laget
Stängning i relationer	Öppenhet i relationer. En mycket hög grad av tolerans för professionell eller mänsklig svaghet.
Punktlighetskrav beror främst på situationen	Höga krav på punktlighet
Arbetsdagen normaliseras	Arbetsdagen ransoneras inte; semester tas sällan.
Aktiv användning av moraliska och psykologiska metoder för att påverka personligheten	Aktiv användning av organisatoriska, administrativa och ekonomiska metoder för att påverka personligheten
Mindre uppdelning av samhället efter välfärd	Minsta uppdelning av samhället efter välfärd

Fortsättning av tabell 11.

Det fjärde indexet är förhållandet ” maskulinitet / kvinnlighet ", eller maskulinism - feminism som anses som dominansen av traditionella manliga värden i samhället, såsom framgång, uthållighet, styvhet i att uppnå mål, pengar, materiella värden. materiellt välbefinnande Dessa mätningar återspeglar övergången från dominansen av traditionella feminina värden (omtanke för andra, livskvalitet) till dominansen av maskulina idéer. Maskulina kulturer är framgångsrika i tillverkningen, särskilt där de behöver arbeta produktivt, bra och snabbt.

Manlighet som en modell för "genomsnittlig medborgares" beteende är mer karakteristisk för samhällen med tydligt urskiljbar sociala roller för män och kvinnor. Man tror att en man vanligtvis är tuffare, tuffare och fokuserar på livets materiella sida, medan en kvinna är mjukare, mer måttlig och intresserad av livskvaliteten. De värden som traditionellt anses vara maskulina är viktiga för samhället. De inkluderar självsäkerhet (självförtroende), förmågan att agera (fokusera på att slutföra en uppgift), ambition, ambition, fokus på att uppnå framgång och innehav av materiella värden. Könens roller är tydligt avgränsade och män dominerar. Vissa samhällen ser traditionella maskulina värderingar som väsentliga för överlevnad; vilket innebär att mannen måste vara aggressiv och kvinnan måste skyddas.

Kvinnlighet - efterlevnad av värden som att bygga lika relationer, en tendens till kompromisser, blygsamhet, omsorg för andra, livskvalitet. Kvinnlighet som en kulturell dimension beskriver mer exakt det "genomsnittliga" beteendet i samhällen, där de båda könens sociala roller till stor del sammanfaller, det vill säga både män och kvinnor kan vara mjuka, måttliga och tänka inte bara på materiellt välbefinnande. inte vara självhäftande och de bör acceptera deltagande i uppfostran av barn. Människan och världen omkring honom är värden. Samhället predikar social jämställdhet mellan könen, sympati för förlorare. I sådana kulturer är aktiviteter inom tjänstesektorn mest framgångsrika.

Landets historia och dess traditioner har stort inflytande på bildandet och utvecklingen av dessa kulturer. Så "feminina" kulturer av flera anledningar är vanligare i samhällen med kalla klimat, där ett partnerskap mellan en man och en kvinna ökade chanserna för överlevnad och utveckling. I de nordiska länderna och där män huvudsakligen bedrev navigering och handel var kvinnor tvungna att sköta hushållet i frånvaro av en man under lång tid. I det senare bestämdes framgång i deras aktiviteter förut av förmågan att upprätthålla goda interpersonella relationer både inom teamet och med kunderna. Traditionellt är en hög grad av kvinnlighet i organisationskulturen karakteristisk för de nordliga länderna: Sverige (5), Norge (8), Danmark (16). Detta förklarar den starka sociala inriktningen i ekonomin i dessa länder.

Frankrike kan betraktas som en måttligt feminin kultur, eftersom uppmärksamt, känsligt beteende uppskattas mer än aggressivt beteende, både hos män och kvinnor. Kompromiss och förhandlingar bättre än någon "bra kamp" kännetecknar föredragna metoder för konfliktlösning.

Det högsta maskulinitetsindexet är i Österrike (79). Länder med en modig kultur inkluderar USA, Tyskland, Schweiz, England. Tyskarna värdesätter "modiga värderingar" eftersom de är konkurrenskraftiga och ambitiösa, de är kritiska till sig själva och andra, avslöjar inte sina misslyckanden eller empati med andra. För dem är det synd att vara arbetslös, och konkurs anses vara en professionell skam.

Enligt kulturologer anses Ryssland vara en kvinnlig kultur medan Australien är en manlig. De grundläggande värdena för den ryska kulturen har alltid baserats på utbyte av andliga resurser (information, utbildning, kärlek, vänskap). Men enligt till nya uppgifter stiger maskulinitetsindexet för närvarande i Ryssland

Denna kvalitet (feminin - maskulin) påverkar kommunikationen starkast: i manliga kulturer råder en tendens till en mer aggressiv kommunikativ stil, konkurrens är viktigare än samarbete, människor är mer impulsiva än benägna att tänka. Den kommunikativa stilen för kvinnokulturer är helt annorlunda.

Till exempel kan Frankrike betraktas som ett land med en måttligt feminin kultur, eftersom uppmärksamt, känsligt beteende är mer uppskattat än aggressivt beteende, både bland män och kvinnor. Kompromiss och förhandlingar bättre än någon "bra kamp" kännetecknar föredragna metoder för konfliktlösning.

Förhållandet mellan maskulinitet och femininitet som tillämpas på organisationshantering kan illustreras i följande tabell.

Tabell 12.

Kulturparametrar	Organisationens "manliga" kultur	Organisationens "kvinnokultur"
Förstå rollbeteende	En man ska vara tuff, och en kvinna ska vara mjuk och omtänksam; manliga och kvinnliga roller bör särskiljas tydligt. mannen måste vara dominerande	En man ska vara tuff men omtänksam; det måste finnas lika roller för män och kvinnor; varken man eller kvinna bör använda våld.
Herravälde	En man bör dominera i alla situationer.	Skillnaden mellan könen påverkar inte ockupationen av maktpositioner

Fortsättning av tabell 12.

Livsvärden och relationer med kollegor.	Framgång uppskattas; prestandanivån är viktig; pengar och saker i den materiella världen är viktiga; idealet är tillståndet för självständighet för sig själv och beroende av en annan; betoning på egendom och konkurrens.	Omsorg uppskattas; livskvalitet är viktigt; arbeta för livet; människor och vad som omger dem är viktiga, idealet är ömsesidigt beroende i relationer med andra; betoning på jämlikhet och solidaritet.
Motivering	Tillhandahålls genom ambition, material incitament och prestationer; idoler är starka och framgångsrika.	Tillhandahålls genom vård; moraliska incitament och arbetsförhållanden; beklagar för de olyckliga och de svaga.
Estetiska inriktningar	Respekt för att visa styrka och självsäkerhet	Intelligens och adel respekteras.
Undervisning	Strävar efter att vara bäst; misslyckande är en katastrof; ledaren värdesätter expertkunskaper;	Strävar efter att vara vanlig; fel är ett vanligt problem; förhållandet till ledaren anses vara viktigt.
	Kortvarig, fastställd av individen.	Långsiktig, fastställd av andra.
Arbets- och strukturdesign	Uppgiftsorientering; tendens till snäv specialisering, betoning på arbetsomfånget.	Rollbaserad orientering; en tendens till bred specialisering.
Problemlösning och beslutsfattande.	Intresse för problem vars lösning syftar till att få en ny; uppmärksamhet på fakta; tro på kraften i individuella beslut; beslutsamhet och logik är viktigt.	Intresse för problem vars lösning syftar till att använda innovationer; uppmärksamhet på andras åsikter; intuition och konsensus är viktiga.
Kommunikation	Den verbala aspekten är viktig; direkthet och öppenhet; oförmåga att lyssna.	Den icke-verbala aspekten är viktig; försiktighet och diskretion; förmågan att lyssna.
Konflikt	Tillåtet med våld.	Tillåtet genom kompromisser och förhandlingar.
	Övervägande status maktkällor	Övervägande personliga maktkällor
Ledarskap	Resultaten är viktigare än relationer;	Relationer är viktigare än resultat;

Fortsättning av tabell 12.

Femte indexet mätt genom långsiktig eller kortsiktig orientering i samhällets medlemmars beteende. M. Bond utforskade nationella och kulturella skillnader i tidsuppfattningen. Bond intervjuade studenter från 23 länder och bekräftade de tre faktorer som beskrivs i Hofstedes arbete, och drog också slutsatsen om en femte faktor som inte nämndes i Hofstedes verk. M. Bond kallade denna faktor för "konfuciansk dynamik", som separerade kortsiktiga och långsiktiga inriktningar i samhället, samt separerade framtidsorienterade och tidigare orienterade kulturer.

Långsiktig orientering kännetecknas av en blick in i framtiden och manifesterar sig i önskan att spara och ackumulera, i uthållighet och uthållighet för att uppnå mål.

Kortsiktig orientering kännetecknas av en blick i det förflutna och nuet och manifesterar sig genom respekt för traditioner och arv, genom uppfyllandet av sociala skyldigheter

Till exempel. i Brasilien är samhället fokuserat på kortsiktiga värden. Förmågan att spendera pengar, inte spara dem, för att skydda deras intressen och förvänta sig snabba resultat uppskattas. Förmågan att ihärdigt och noggrant gå mot sitt mål är inneboende i enheter.

Tabell 13. Resultat av mätning av variabler i kulturer i 9 länder.

Länder	Effektavstånd	Individualism och kollektivism	Maskulinitet och kvinnlighet	Osäkert undvikande	Långsiktig orientering
Brasilien
Tyskland
Holland
Indonesien
Västafrika
Ryssland

Låt oss visa ett exempel på att jämföra ryska och amerikanska affärskulturer. Figur 1 visar att området för överlappning av polynomer som visar Rysslands och USA: s kulturer är ganska stort. Detta indikerar en viss närhet av de jämförda kulturerna. Därför kommer det naturliga beteendet hos en person som tillhör en av dem med hög sannolikhet att förstås korrekt av representanter för en annan kultur.

Rankning 23 nationaliteter på "Confucian Scale", avslöjade Bond följande: - Västeuropéer och nordamerikaner har kortsiktiga landmärken och är upptagna av det förflutna.

de flesta södra asiater har långsiktiga inriktningar och är mer bekymrade över det förflutna.

Den olika attityden till den tidsmässiga faktorn i olika samhällen visas också i studierna av Trompenaars, till exempel, i vissa länder är en persons prestationer tidigare inte det viktigaste. Det är mycket viktigare vilka planer han har för framtiden. I andra kulturer kan tidigare prestationer vara mer imponerande än nuvarande.

För att identifiera kulturella skillnader i tidsuppfattningen bad Trompenaars sina respondenter att rita tre cirklar som representerar det förflutna, nutid och framtid.

För Ryssland var det typiska svaret tre separata cirklar som indikerar att det inte finns någon koppling mellan generationerna, även om framtiden anses viktigare än det förflutna och nuet (vilket framgår av storleken på cirklarna). För fransmännen "kör" alla tre cirklar betydligt.

Baserat på olika kombinationer av parametrar genomförde Hofstede kulturell kartläggning av organisationer i många länder i världen.

Enligt parametrarna "kraftavstånd" och "individualism - kollektivism" "avslöjades att Kanada, USA, Storbritannien, Nederländerna, Norge, Sverige, Danmark, Australien har följande kombination av parametrar: - låg effektavstånd - individualism; och Spanien, Frankrike, Italien, Belgien - högmaktavstånd - individualism.

I länder som Pakistan, Turkiet, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portugal, Mexiko, Grekland, Indien, Japan råder parametrarna - hög effektavstånd - kollektivism.

Tabell 14. Resultat av mätvariabler i grödor.

Ett land	Individualism / kollektivism	Effektavstånd	Undvik osäkerhet	Manlighet
Ryssland	kollektivism	stor	hög	hög
Australien	individualism
	individualism
	individualism
	individualism
	kollektivism
	individualism

Fortsättning av tabell 14.

	kollektivism
	kollektivism
Singapore	kollektivism
	individualism
	individualism	små	låg	hög
Venezuela	kollektivism

Sammanfattningsvis vill jag notera att informationssamhällets början i sin helhet förstärker kulturens "kvinnlighet". Detta beror på att de återstående manuella jobben fortfarande kräver både manliga och feminina tillvägagångssätt, och tillväxten av "vita, ledande krage", där kvinnans beteende helt enkelt är naturligt högre, utvidgar "kvinnligt" beteenden avsevärt (till exempel konfliktlösning genom kompromiss eller förhandling). Mätningar av ryska nationella kulturer gör det möjligt att märka att, enligt ett antal parade jämförelser av parametrar (till exempel "individualism - maktavstånd"), är ryska befolkningar lika långt ifrån klustret "Västeuropeiska etniska grupper, inklusive USA "och grupperingar av länder i Afrika, Asien och Latinamerika. Japan och Kina ligger nära Rysslands genomsnittliga egenskaper. Forskare har visat att för ryska ledare är relationerna mellan människor viktigare än affärer (för nordamerikaner tvärtom), människor arbetar för att leva och amerikaner lever för att arbeta, inhemska chefer uppmuntras att ha en lugn atmosfär inom organisationen och sträva efter kollektiva resultat och amerikanerna uppmuntras att konkurrera och önskan att uppnå individuella resultat. Den ryska ledningen anser att det är korrekt att hantera genom ett team med grupppsykologi, och den amerikanska ledningsmodellen baseras på personlighetspsykologi, och ledningen genomförs genom påverkan på individen.

Kunskap om den ledande typen av kultur och organisation gör att man kan bedöma kompatibiliteten mellan kulturer i olika länder i världen, förutsäga utvecklingen av deras interaktion och reglera kontroversiella frågor.