U svojoj teoriji kulturnih dimenzija, holandski sociolog, specijalista za teoriju upravljanja Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (str. 1928) predložio je niz pokazatelja koji određuju kulturne karakteristike različitih naroda. Studija koju je proveo G. Hofstede (slika 4.1) sastojala se od ankete velikog broja zaposlenih (više od 1000) transnacionalne korporacije u više od 100 zemalja u pogledu njihovog odnosa prema poslu i ponašanja na radnom mjestu. Kao rezultat, formulirano je pet pokazatelja ( kriterijumi), po kojem je razlikovao kulture:

• 1) udaljenost snage (od male do velike):
• 2) izolacija (kolektivizam - individualizam);
• 3) asertivnost (muškost - ženstvenost);
• 4) izbjegavanje nesigurnosti (averzija prema neizvjesnosti);
• 5) strateško razmišljanje (kratkoročna ili dugoročna orijentacija ka budućnosti).

Rezultati pisanog istraživanja provedenog 1960-ih - 1970-ih korišteni su kao empirijska osnova. u 40 zemalja svijeta (isključujući bivše socijalističke zemlje). Ovim studijama moguće je utvrditi da se različiti kulturološki fenomeni mogu mjeriti prema nekoliko naznačenih parametara, koji se u praksi pojavljuju u različitim međusobnim kombinacijama, što određuje mentalitet odgovarajuće kulture. Rezultati istraživanja G. Hofstedea objavljeni su u radovima "Posljedice kulture" (1980) i "Mjerenja nacionalnih kultura u pedeset zemalja i tri regije" (1983).

Udaljenost od struje - stepen u kojem društvo prihvaća nejednaku raspodjelu moći među svojim članovima. Na primjer, u kulturama s malom udaljenošću od moći, u Skandinaviji, komunikativni stil političara znatno se razlikuje od onog koji je usvojen, na primjer, u Turskoj, gdje političar mora zračiti značajem, autoritetom i moći.

Slika: 4.1.

Neke kulture imaju hijerarhijsku, vertikalnu organizacionu strukturu. U drugim kulturama hijerarhija nije toliko jaka, njena struktura ima horizontalni karakter izgradnje odnosa. U hijerarhijskim društvima sa velikom distancom moći, moći između podređenih su neravnomjerno raspoređene. U takvim kulturama uobičajeno je pokoravati se svim pretpostavljenima: tradicionalno se svima na vlasti daje naglašeno poštovanje. U takvim se kulturama ne tolerira oštra kritika liderstva.

Za usjeve sa veliko udaljenost od moći karakterizira percepcija moći kao najvažnijeg dijela života, divljenje vlastima. To su arapske zemlje, Latinska Amerika, jugoistočna Azija, Rusija.

U kulturama sa niska udaljavanje od vlasti, prihvaćeno je stajalište da nejednakost u društvu treba minimizirati. Ljudi koji pripadaju ovoj vrsti kulture hijerarhiju vide kao uslovno učvršćivanje nejednakosti ljudi u društvu. U takvim su kulturama važnije vrijednosti poput jednakosti u odnosima, individualne slobode i poštovanja pojedinca. Podređeni sebe doživljavaju kao ljude poput svojih vođa. Komunikacija u kulturama s malom udaljenostom od moći nije toliko formalizirana, jednakost sugovornika je izraženija, stil komunikacije je savjetodavne prirode. Kao primjer možemo navesti principe zapadne poslovne kulture, koju karakteriziraju staklena vrata u uredima, besplatan ulaz šefu, oblik međusobne poštovanja između menadžera i podređenih, što u konačnici ukazuje na kratku udaljenost od moći. Za razliku od zapadnih zemalja, poslovna kultura zemalja s velikom udaljenošću od vlasti pretpostavlja dva ili tri hijerarhijska nivoa, veliki broj uputa menadžera prema podređenima na svakom od njih, što značajno produžuje udaljenost između šefa i podređenog i otežava rješavanje svih pitanja.

Kulture sa malo udaljenosti od moći, koje karakterizira izgradnja odnosa na osnovi jednakosti, poštovanja pojedinca, uključuju Austriju, Dansku, SAD i Njemačku.

Izolacija (kolektivizam - individualizam) - u kojoj se mjeri društvo slaže da stavovi i postupci pojedinca mogu biti neovisni o kolektivnim ili grupnim uvjerenjima i postupcima. Na primjer, u Sjedinjenim Državama uspjeh osobe povezan je s njegovim pojedinačnim postignućima, naglašava se individualna odgovornost za postupke, za razliku od Japana, gdje se cijeni pripadnost nekom timu.

Individualist naziva se kulturom u kojoj su pojedinačni ciljevi njenih članova važniji od ciljeva grupe. Individualizam je uobičajen u društvima sa slobodnom socijalnom strukturom, u kojoj svako mora brinuti o sebi i svojoj porodici. U individualističkim kulturama odnosi među ljudima ovise o pojedinačnim interesima i težnjama njihovih sudionika i stoga se mijenjaju kako se mijenjaju interesi i težnje. Tipovi individualističkih kultura (razvijeni "I") uključuju kulture Njemačke, SAD-a, Australije, Velike Britanije, Kanade, Holandije i Novog Zelanda.

Kolektivista kulturu karakterizira dominacija grupnih ciljeva i vrijednosti nad pojedinačnim. Kolektivizam je svojstven društvima sa strogom socijalnom strukturom, jasnom podjelom na društvene grupe, unutar koje je svakom pojedincu zagarantovana briga i pažnja ostatka u zamjenu za bezuvjetnu odanost grupi. Većina tradicionalnih azijskih i afričkih kultura, kao i katoličke zemlje pripadaju tipu kolektivističkih kultura (razvijeno kolektivno porijeklo). Južna Evropa i Latinsku Ameriku, koje karakteriše povećani fokus na porodične i društvene odnose i vrijednosti.

Prema G. Hofstedeu, ogromna većina ljudi živi u kolektivističkim društvima u kojima interesi grupe prevladavaju nad interesima pojedinca.

Asertivnost (muškost - ženstvenost) to sugerira muško (Muške) kulture treba smatrati onima koje cijene sujetu, težnju za uspjehom, priznavanje ličnih postignuća i brigu o visokom bogatstvu. Od žena Treba prepoznati (ženske) kulture u kojima prevladava važnost međuljudskih odnosa, saradnje, želje za razumijevanjem i ispoljavanja brige za druge.

U muškim kulturama dominiraju vrijednosti poput ustrajnosti, snage, neovisnosti, materijalnog uspjeha i otvorenosti. Takve kulture su tipične za Austriju, Veliku Britaniju, Venecuelu, Njemačku, Grčku, Irsku, Italiju, Meksiko, Švicarsku, Filipine, Japan. Polne razlike između muške i ženske uloge u društvu jasno su definirane: dječaci se uče biti odlučni i uporni, a djevojčice poslušne i brižne. U ovome radu rezultat se najviše cijeni, a nagrada se temelji na principu stvarnog doprinosa ovom rezultatu.

Na primjer, u ženskim kulturama u kulturama Danske, Holandije, Norveške, Portugala, Finske, Čilea, Švedske više se cijene emocionalne veze među ljudima, briga za druge članove društva. Muškarci u takvim kulturama ne bi trebali biti asertivni, trebali bi sudjelovati u odgoju djece. U skladu s tim, u odgoju djece pridaje se veliki značaj razvoju osjećaja solidarnosti i skromnosti. Ovdje se propovijeda socijalna ravnopravnost spolova i simpatija prema gubitnicima, sukobi se obično rješavaju pregovorima i kompromisima.

Izbjegavanje nesigurnosti (averzija prema nesigurnosti) - stepen do kojeg se članovi društva osjećaju nesigurno u neizvjesnim, nestrukturiranim situacijama i pokušavaju ih izbjeći razvijanjem pravila, formula i rituala i odbijanjem trpljenja ponašanja koje odstupa od standarda. Društva s visokim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti plaše se inovacija i prihvaćaju potragu za apsolutnom istinom.

U kulturama sa visok nivo izbjegavanja Neizvjesnost U situaciji neizvjesnosti ljudi neprestano doživljavaju stres i osjećaj straha. Ovdje postoji visok nivo agresivnosti, za čije se oslobađanje stvaraju posebni kanali u društvu. Predstavnici takvih kultura pokušavaju izbjeći dvosmislene situacije, osiguravajući se mnogim formalnim pravilima, odbacujući odstupanja od norme u ponašanju i vjerujući u apsolutnu istinu. Ljudi koji pripadaju ovoj vrsti kulture netolerantni su prema ljudima s drugačijim ponašanjem, otporniji su na bilo kakve promjene, osjetljivi su na dvosmislenost, zabrinuti za budućnost, nisu skloni riskiranju. Oni više vole jasne ciljeve, detaljne zadatke, zbijen raspored rada i raspored aktivnosti.

Ova vrsta kulture uključuje kulture Belgije, Njemačke, Gvatemale, Grčke, Perua, Portugala, Urugvaja, Francuske, Japana. Na primjer, za vrijeme razgovora u Francuskoj nije uobičajeno da se odmah pokreće pitanje koje ispitivača najviše zanima. Prilaze mu postepeno, nakon dugog razgovora oko grma na razne neutralne teme, i to, slučajno, bez pritiska, često na kraju ručka ili večere.

Za usjeve sa nizak nivo izbjegavanja neizvjesnost karakterizira optimističniji odnos prema bilo kojoj situaciji od ljudi koji pripadaju kulturama s visokim nivoom izbjegavanja neizvjesnosti, nadom u uspjeh u bilo kojem poslu, željom za životom u sadašnjosti. Predstavnici ovih kultura skloni su riziku, opiru se uvođenju formaliziranih pravila zapovijedanja, manje su skloni stresu u neobičnim situacijama. Takvi su ljudi vrlo vrijedni i aktivni, a također su skloni kritičkom razmišljanju.

Ova vrsta kulture uključuje kulture Singapura, Jamajke, Danske, Švedske, Belgije, Irske, Velike Britanije i SAD-a. Na primjer, za učenike koji pripadaju ovoj vrsti kulture, sasvim je prihvatljivo ako nastavnik odgovori na njihovo pitanje: "Ne znam." Ns to smatraju nesposobnošću nastavnika, već jednakošću učenika i nastavnika, nastavnika i učenika, spremnošću za dijalog i razmjenu mišljenja.

Strateško razmišljanje (kratkoročna ili dugoročna orijentacija u budućnosti) - ovo je orijentacija ka rješavanju strateških, dugoročnih ciljeva, želja za gledanjem u budućnost. Za usjeve sa veliko Vrijednosti ovog parametra (jugoistočna Azija) karakteriziraju razboritost, upornost u postizanju ciljeva, upornost za usjeve sa mali vrijednost (evropske zemlje) - poštivanje tradicije, ispunjavanje društvenih obaveza.

Važno je zapamtiti

Značaj teorije G. Hofstedea, koju je formulisao kao rezultat opsežnih istraživanja, leži u činjenici da su identifikovane osobine koje mogu opisati nacionalne kulture prema njihovom međusobnom položaju. Karakteristike dobijene kao rezultat statističke obrade omogućile su važna zapažanja o kulturnim opozicijama.

Generalno, sistem kulturnih tipologija stvoren u 19. - 20. stoljeću vrlo je raznolik, omogućavajući modernim istraživačima da koriste različite metodološke osnove i principe klasifikacije i uz njihovu pomoć vrše analizu kultura.

• Hofstede G. Organizaciona kultura. URL: nashaucheba.ru/v8114 (datum pristupa: 28.10.2015).

G. Hofstede rođen je 3. oktobra 1928. u Haarlemu, u Holandiji. Gert Hofstede je doktorirao tehnologiju mašinskog inženjerstva i doktorirao socijalnu psihologiju. Njegova profesionalna biografija povezana je s industrijom i akademskim krugovima.

Wall Street Journal u maju 2008. proglasio je Geerta Hofstedea jednim od dvadeset najuticajnijih poslovnih intelektualaca. Hofstede je predavao u Hong Kongu, Havajima, Australiji i Novom Zelandu. Počasni je doktor sedam evropskih univerziteta, član je Akademije za menadžment i Akademije za međunarodno poslovanje u Sjedinjenim Državama, počasni član Međunarodne asocijacije za međukulturnu psihologiju.

Nazvan je "ocem" etnometrije - pravca etnosocijalnog istraživanja, koje analizira mentalne karakteristike različitih etničkih grupa koristeći formalizovane (matematičke) metode. Prvi je počeo prikupljati kvantitativne baze podataka; tehnika koju je on razvio i dalje je najpopularnija.

Hofstede je 1965. osnovao odjel za istraživanje i razvoj IBM-a (na čijem je čelu bio do 1971). Između 1967. i 1973. proveo je opsežno istraživanje karakteristika nacionalnih vrijednosti i razlika između zemalja širom svijeta. Uporedio je odgovore na isto istraživanje među 117 000 zaposlenih u IBM-u iz različitih zemalja. U početku je svoje istraživanje usmjerio na 40 najvećih zemalja, a zatim je proširio listu na 50 zemalja i 3 regije (u to je vrijeme to vjerojatno bila međunarodna baza podataka s najvećim uzorkom). Odgovori su bodovani na petostepenoj skali, a zatim je izračunat prosječni rezultat. Na osnovu prosjeka za svaki pokazatelj izračunat je njegov vlastiti indeks: od prosjeka je oduzet broj 3, rezultat pomnožen sa 25 i dodan mu broj 50, odnosno odgovori su preneseni sa skale od pet bodova na skalu od stotinu bodova. Podaci za SSSR nisu izračunati prema standardnoj metodi, već na osnovu indirektnih statističkih podataka. Kasnije je popis zemalja proširen na 70. Teorija je bila jedna od prvih kvantitativnih teorija koja se može koristiti za objašnjavanje uočenih razlika među kulturama.

Ova početna analiza otkrila je sistematske razlike u kulturama među nacionalnostima koje su klasificirane prema četiri glavne dimenzije: udaljenost od moći (PDI), individualizam (IDV), izbjegavanje nesigurnosti (UAI) i orijentacija (MAS), koje su opisane u nastavku. Kao što Hofstede objašnjava na svojoj akademskoj web stranici, ove dimenzije promatraju „četiri antropološka problematična područja s kojima se različita društva bave na različite načine: načini rješavanja nejednakosti, načini rješavanja neizvjesnosti, odnos pojedinca s njom ili njegovom glavnom skupinom i emocionalne posljedice rođenja. djevojčica ili dječak. "

Istraživanje je objavljeno u dva Hofstedeova djela, Posljedice kulture (1980) i Mjerenje nacionalnih kultura u pedeset zemalja i tri regije (1983). 1984. objavio je „Značenje kulture“, koja kombinuje statističku analizu iz anketnih istraživanja i njegovo lično iskustvo.

Šest naknadnih međunarodnih studija uspješno je provedeno između 1990. i 2002. godine kako bi se potvrdili preliminarni nalazi IBM studije i proširili na različite populacije. Obuhvaćale su 14 do 28 zemalja, a uključivale su pilote komercijalnih avio-kompanija, studente, vladine zvaničnike, potrošače sa tržišta i predstavnike „elite“. Objedinjene studije utvrdile su procjene u četiri dimenzije za ukupno 76 zemalja i regija.

Godine 1991. Michael Harris Bond i njegove kolege proveli su istraživanje učenika u 23 zemlje koristeći alat razvijen u saradnji sa kineskim radnicima i menadžerima. Rezultati ove studije sugerirali su Hofstedeu da se modelu mora dodati nova peta dimenzija: Dugotrajna orijentacija (LTO), prvobitno nazvana "konfucijanska dinamičnost". Na osnovu novog istraživanja, Hofstede je razvio novu verziju svoje metodologije - "Modul istraživanja vrijednosti 1994" (VSM 94), kratki upitnik od 20 osnovnih pitanja (četiri za svaki od pet kulturnih pokazatelja). Nju su uglavnom koristili sljedbenici Hofstedea. U novije vrijeme pojavila se nova verzija metodologije - "Modul za istraživanje vrijednosti 2008" (VSM 08).

U 2010. godini, 93 zemlje su bile uključene u istraživanje, zahvaljujući upotrebi Hofstedeove metodologije od strane Michaela Minkova u Svjetskom istraživanju vrijednosti. Studije su pročistile neke od izvornih vrijednosti i razlikovale podatke po zemljama i pojedinačno. Ova studija je također pomogla Hofstedeu da identificira šestu posljednju dimenziju - pretpostavku.

U Hofstedeovoj metodologiji izračunati su indeksi pet mentalnih vrijednosti:

· Individualizam;

· Udaljenost napajanja;

· Izbjegavanje neizvjesnosti;

· Muškost;

· Dugoročna orijentacija (izvorno se ovaj pokazatelj zvao „konfucijanski dinamizam“).

Svaka od zemalja proučavanih Hofstedeovom metodom prima numeričke procjene za ovih pet dimenzija, koje se obično razlikuju u rasponu od 0 do 100. Tablica prikazuje Hofstedeove indekse za neke zemlje; ukupan broj zemalja koje se proučavaju prema njegovoj metodologiji sada je oko 60.

Individualizam(IDV) je pokazatelj onoga što ljudi više vole - brinuti samo o sebi i vlastitim porodicama ili se ujediniti u određene grupe koje su odgovorne za osobu u zamjenu za njenu odanost grupi.

Kako bi identificirao ovaj pokazatelj, Hofstede je proveo istraživanje koristeći sljedeća pitanja:

Individualistička kultura može se nazvati kulturom u kojoj pojedinačni ciljevi njenih članova nisu ništa manje važni od ciljeva grupe, a veze među pojedincima nisu opterećene krutim obavezama zajedničkog djelovanja. (Hofstede G. Posljedice kulture: međunarodne razlike u vrijednostima vezanim za posao. L.: Beverly Hills, 1980)

Ćelija individualističkih kultura je nuklearna porodica u kojoj se djecu uči da budu neovisna i da se oslanjaju na vlastite snage. Kolektivističku kulturu, naprotiv, karakterizira činjenica da u njoj grupni ciljevi prevladavaju nad pojedinačnim. Tu ljudi pokazuju početno zanimanje za usko povezane grupe. Lojalnost grupe jedna je od najvažnijih vrijednosti; direktno sučeljavanje nije dobrodošlo, jer krši ukupnu harmoniju.

Udaljenost napajanja (PDI - Power Distance), ili udaljenost u odnosu na snagu, parametar je koji opisuje spremnost ljudi da prihvate neravnomjernu raspodjelu moći u institucijama i organizacijama.

MALA UDALJENOST SNAGE	VELIKI NOSILAC
Nejednakost u društvu mora biti svedena na minimum	Potiče se nejednakost u društvu
Nema zavisnosti ljudi koji nemaju moć od ljudi koji imaju moć	Ljudi s manje moći trebaju biti u velikoj mjeri ovisni o ljudima s moći
Roditelji djecu doživljavaju kao partnere	Učitelji podučavaju djecu poslušnosti
Djeca ne igraju ulogu u zaštiti roditelja u starijoj dobi	Djeca su izvor sigurnosti za starost roditelja.
Nastavnici očekuju da učenici preuzmu inicijativu u učionici	Nastavnici preuzimaju inicijativu
Kvalitet nastave ovisi o komunikaciji između nastavnika i učenika i o izvrsnosti učenika	Kvalitet nastave ovisi o izvrsnosti nastavnika
Politika nastave usredotočena je na srednje škole	Politika nastave usredotočena je na univerzitete

Kako ide aforizam, „Moć

teži korupciji i apsolutno

moć apsolutno kvari. "

U kulturama sa velikom razdaljinom moći, snaga se smatra najvažnijim dijelom života. Naglasak je na prisilnoj moći, a podređeni i vođe nalaze se na dva različita pola, što se doživljava kao prirodni poredak stvari. U skladu s tim, u društvu je običaj pokazivati \u200b\u200bpoštovanje i pokazivati \u200b\u200bposlušnost u odnosima s onima više na hijerarhijskoj ljestvici. Kritika, konfrontacija i neposlušnost se ne obeshrabruju. U kulturama s malim razmakom moći prevladava mišljenje da je glavna moć odlučivanja njegova nadležnost. Shodno tome, odnos između članova zajednice gradi se na poštivanju pojedinca i jednakosti, a nejednakost u odnosu "šef-podređeni" neće biti odobrena. Ovdje svako može slobodno izraziti svoje mišljenje, bez obzira na to da li je ono kritično ili ne, i podudara li se s mišljenjem onih koji su na vlasti. Rezultat takvih prilično bliskih odnosa je manja formalizacija odnosa.

Izbjegavanje nesigurnosti (UAI - Izbjegavanje neizvjesnosti) - pokazatelj koliko su ljudi tolerantni prema neizvjesnim situacijama, pokušavajući ih izbjeći razvijanjem jasnih pravila, vjerujući u apsolutnu istinu i odbijajući tolerirati devijantno ponašanje.

Predstavnici kultura sa visokim nivoom izbjegavanja nesigurnosti vode se jasnim pravilima. Karakterizira ih potreba za formaliziranim uputama i normama ponašanja, visok nivo anksioznosti, grozničavost na poslu ili "žurba", sklonost međugrupnom dogovoru i niska tolerancija prema ljudima ili grupama s različitim idejama ili ponašanjem. Te su kulture otpornije na bilo kakve promjene i manje su sklone riziku. Suprotno tome, kulture s niskim nivoom izbjegavanja nesigurnosti imaju tolerantan stav prema situacijama neizvjesnosti. Ljudi u teškim situacijama improvizuju i preuzimaju inicijativu, karakterizira ih veća sklonost riziku. U zemljama s takvom kulturom postoji negativan stav prema uvođenju strogo formaliziranih pravila, pa se ona uspostavljaju samo u slučaju velike potrebe. Generalno, ljudi ovdje vjeruju da su sposobni riješiti probleme bez detaljnih formalnih pravila. Budućnost je potencijalno puna neizvjesnosti. Kako bi se riješili straha, ljudi stvaraju uvjete koji im pružaju veću sigurnost i stabilnost (na primjer, tehnologija pomaže u kontroli prirode, pravila i zakoni određuju ljudsko ponašanje u društvu, a religija je način za kontrolu budućnosti, koju određuju više, natprirodne sile ).

Osjećaj neizvjesnosti nije isključivo lična karakteristika osobe, već je dijele i drugi članovi društva. Kulturno je određeno koliko će se ljudi pokušavati nositi sa nepoznatim aspektima budućnosti. Neka društva motiviraju svoje članove da prihvate neizvjesnost, druga da ih pokušaju kontrolirati. Kao posljedica, stil ponašanja osobe u jednom društvu može biti neprihvatljiv u drugom.

Studije raznih naučnika pokazale su da postoje indirektni pokazatelji stepena izbjegavanja nesigurnosti u nekoj zemlji. Na primjer, statistika samoubistava (što je veći stepen izbjegavanja nesigurnosti, to je veća stopa smrtnosti); prosječan unos kalorija dnevno (anksioznost izaziva stres i osoba počinje jesti više); broj mentalnih bolesti (zbog niskog nivoa anksioznosti osoba postaje malodušna i dosadno); konzumacija kofeina (kafa i čaj su stimulativni i stoga se češće konzumiraju u zemljama s malim izbjegavanjem nesigurnosti); ili brzine vožnje (u zemljama s malim izbjegavanjem nesigurnosti ljudi ne osjećaju hitnost ili hitnost da nešto učine, pa voze prilično sporo).

U kulturama s visokim nivoom nesigurnosti ljude odlikuju emocionalnost, agresivnost i aktivan životni stil (primjer je pomahnitali tempo života Amerikanaca, koji se nekamo neprestano žure, uvijek nešto rade). Kulturu s niskim nivoom nesigurnosti karakteriziraju smirenost, tolerancija, nepažnja, kao i usporenost i relativna lijenost (na primjer Jamajka, gdje vrijeme polako prolazi i gdje možete odvojiti vrijeme).

Zemlje s malim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti uključuju Veliku Britaniju, Dansku, skandinavske zemlje (osim Finske). Zemlje s visokim stepenom - Njemačka, Belgija, Japan, zemlje Latinske Amerike.

Razmotrimo kako kultura utiče na formiranje sistema ljudskih vrijednosti u zemljama s jakim i slabim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti kroz takve socijalne institucije kao što su porodica, škola i posao.

Prvo što se dijete uči u porodici je da može razlikovati dobro i loše. Razumijevanje ispravnog i lošeg ovisi o kulturi. U zemljama sa jakim nivoom izbjegavanja nesigurnosti jasno se zna šta je dobro, a šta loše, šta je opasno, a šta ne, šta je dozvoljeno, a šta nije. Pravila i postupci sidrenja pomažu u smanjenju dvosmislenosti i nepredvidljivosti. Sve što odstupa od utvrđenih normi opasno je jer stvara nesigurnost. Kruta razlika između dobrog i lošeg prenosi se i na ljude. U porodicama se javljaju osjećaji rasizma. Djeca se uče da postoje određene kategorije ljudi koje su opasne i koje treba izbjegavati. Osoba se osjeća zaštićenom ako zna da je okružena samo „dobrim“ ljudima koji joj neće nauditi. Od ranog djetinjstva dijete osjeća potrebu za formaliziranim smjernicama i normama ponašanja.

Sasvim drugačije ponašanje primjećuju se u zemljama s niskim stepenom izbjegavanja nesigurnosti. Nastava nije strukturirana, odnosno nastavnik dolazi na nastavu bez propisanog plana rada (naravno, priprema se za nastavu, razmišlja tijekom nastave, ali ne izračunava koliko će vremena biti potrebno da se upozna s novom temom, koliko vremena će trebati za raspravu o njoj i davanje domaće zadaće ). U učionici postoji dijalog između nastavnika i učenika, neka pitanja se razmatraju detaljnije, ovisno o interesu učenika. Studenti uživaju radeći razne domaće zadatke. Roditelji pokušavaju uključiti svoju djecu u proces učenja: nastavnike zanima koje prijedloge i ideje imaju, razgovaraju o tome kako najbolje odgajati dijete.

Smatra se normalnim ako učitelj kaže: "Ne znam odgovor na pitanje", jer njegov zadatak nije da sve zna, već da pomogne učeniku u procesu učenja, da ga vodi. Možete se ne složiti s mišljenjem učitelja i raspravljati s njim. Na pitanje može biti nekoliko tačnih odgovora, potiče se originalnost.

Potreba za formalizovanim vođenjem i težnja za uklanjanjem dvosmislenih situacija što je više moguće u kulturama sa jakim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti nastavlja se na radnom mjestu. Potreba za pravilima i zakonima je psihološka - ljudi su se od djetinjstva navikli živjeti u strukturiranom društvu. I zaposleni i menadžeri ponašaju se u skladu sa uputstvima i pravilima. Upute su napisane za gotovo sve, ovo pomaže u kontroli procesa rada, praćenju strukture organizacije, što vam omogućava predviđanje budućih događaja, kako biste što više izbjegli neizvjesne situacije. Na primjer, Nijemci mrze nesporazume, ali vole sadržaj, detalje i jasnoću. „Nakon što ste se detaljno upoznali s pravilima i procedurama usvojenim u njemačkim organizacijama, vi sami morate dati čvrste i nedvosmislene naloge. Ako želite da nešto bude napisano crnom, a ne plavom tintom, trebali biste to direktno reći. "

„Želja za usmjeravanjem svega i svih prožima sve aspekte njemačkog života, izvor je većine njihovih nacionalnih snaga i slabosti. Strani novinari dijele "zastrašujuće" priče iz svakodnevnog života Nijemaca: domaćica je jednu neprestano kritizirala jer nije htjela vješati oprani veš u redu i veličini, radeći to na potpuno haotičan način; drugog su terorizirali susjedi zbog nepokošenog travnjaka, ali pokušaji da ga pokose doveli su do novih žalbi, jer je to bilo zabranjeno raditi vikendom. U Njemačkoj je objavljen poseban vodič za gužve u kojem se detaljno navodi gdje i u koje vrijeme ih možete očekivati. No, gužve se ne mogu uvijek naručiti, ponekad nastanu spontano, a to Nijeme nervira užasno. Ove "neovlaštene" gužve čak su dobile i poseban naziv - "gužve odnekud", a velike vladine subvencije dodijeljene su za proučavanje ovog fenomena.

Potreba za poštivanjem zakona i propisa ponekad stvara besmislene i konfliktne situacije. Na primjer, „U Jemenu je sud osudio pokojnog glavnog urednika opozicionih novina na 80 udaraca bičem. Prema RIA Novostima, slučaj je pokrenut 1997. godine po tužbi istaknute religiozne ličnosti koja je novine Ash-Shura, organ opozicione Unije narodnih snaga, optužila za klevetu - šireći klevetničke informacije.

Tada je prije četiri godine glavni urednik Abdullah Said osuđen na novčanu kaznu i 80 udaraca bičem, a objavljivanje novina obustavljeno je na šest mjeseci. S obzirom na mogući negodovanje javnosti, Said se sam javio da se pojavi zbog bičevanja, ali je izvršenje kazne odloženo. Godinu dana kasnije, Said je dao ostavku na mjesto glavnog urednika i umro sljedeće godine. Međutim, to nije spriječilo sud da uputi Glavno tužilaštvo da izvrši odluku prije četiri godine upravo sada. "

Za Nijemca je zakon takođe iznad zdravog razuma. „Engleski novinar jednom u 2 sata ujutro bio je svjedok nesreće: pješaka koji je prelazio potpuno prazan put udario je iznenada pojavio se automobil. Nakon što je žrtva odvedena u bolnicu, novinar je, pomalo šokiran incidentom, pitao šta će se sada dogoditi. Njemački policajac je odgovorio: "Ništa posebno, ako preživi, \u200b\u200bplatiće kaznu od 50 maraka, jer je prešao cestu na pogrešnom mjestu."

U zemljama s malim izbjegavanjem nesigurnosti formalna uputstva svedena su na minimum. Mnogi su, na primjer, šokirani koliko je discipliniran i uredan britanski red za autobuse ili trgovine. U stvari, u Velikoj Britaniji ne postoje smjernice o tome kako se ponašati u redovima, ponašanje Britanaca temelji se na društvenoj navici. U zemljama s malim stepenom izbjegavanja nesigurnosti, pravila se postavljaju samo kada se ne mogu izbjeći. Zanimljivo je da, iako se zakoni pišu samo u ekstremnim slučajevima u društvu s niskim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti, prema njima se postupa s više poštovanja nego u društvu s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti.

Mirno ponašanje predstavnika kulture sa malim stepenom izbjegavanja nesigurnosti ogleda se u procesu rada. Ljudi rade mirno i sistematično. Njih ne pokreće suštinska motivacija za akciju, već potreba, pa je ponekad potreban i menadžment. To ne znači da su radnici lijeni i da ih treba prisiljavati na rad. Osoblje odgovorno pristupa izvršavanju dodijeljenih zadataka i postizanju ciljeva kompanije. Ali osjećaj samopouzdanja u budućnost i smiren stav prema neizvjesnostima stvaraju atmosferu opuštenosti. Predstavnici kulture s malim izbjegavanjem nesigurnosti ne prate vrijeme, vole se opustiti i opustiti. Čovjek živi za danas i ne brine se što će se dogoditi sutra. Tačnost i točnost se mogu naučiti, ali ovo ponašanje nije prirodno za predstavnike ove vrste kulture.

U društvu s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti ljudi se trude jer im je stalo do budućnosti. Naporan rad osoblja doprinosi visokoj produktivnosti kompanije. Japanci su, na primjer, u potpunosti predani radu i teže postizanju ciljeva kompanije. Što više slobodnog vremena, to je više neizvjesnosti, pa su ljudi stalno nečim zauzeti. Svaka sekunda je bitna, jer vrijeme je novac. Potreba za pravilima doprinosi tačnom i tačnom ponašanju radnika, skrupuloznosti u izvršavanju dodijeljenih zadataka i visokom nivou discipline. I, shodno tome, olakšavaju se oblici kontrole nad radnim procesom. Ljudi pokušavaju izgraditi dobre odnose sa svojim kolegama, jer to stvara osjećaj sigurnosti i sigurnosti.

Hofstede je proveo studiju i analizirao čime se rukovode top menadžeri različite zemlje kada vodite kompaniju. Pokazalo se da su u zemljama s malim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti (na primjer, Velika Britanija) menadžeri uglavnom angažirani u strateškom upravljanju i ne obraćaju dovoljno pažnje na svakodnevne zadatke. Najvažnije im je definirati glavne zadatke. A u zemljama s jakim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti (na primjer, Francuska i Njemačka), menadžeri su, naprotiv, usredotočeni na svakodnevno operativno upravljanje, menadžeri se koncentriraju na privatna pitanja i detalje, moraju znati sve sitnice. To je zbog činjenice da je strateško upravljanje povezano s neizvjesnošću, rizikom i zahtijeva veću odgovornost od operativnog upravljanja.

Hofstede razlikuje kulturu inovacija (koje stvaraju nove ideje) i kulture primjene (koje osiguravaju da su te ideje ispunjene). Prvi tip uključuje zemlje sa malim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti, drugi - zemlje s jakim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti. Ovo razdvajanje nastalo je zbog činjenice da, iako zemlje s malim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti potiču inovacije i inovativne ideje, teže je te ideje u potpunosti implementirati. To zahtijeva karakterne osobine poput detalja, tačnosti i dimenzionalnosti, koje će vjerovatno biti svojstvene zemljama s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti. "U Velikoj Britaniji ima više nobelovaca (slabi u Indeksu izbjegavanja neizvjesnosti), ali Japan (jak u Indeksu izbjegavanja neizvjesnosti) pušta više proizvoda na globalno tržište." To je zbog činjenice da su Japanci prijemčivi za nove ideje i usredotočeni na njihovu brzu provedbu. Oni posuđuju i brzo savladavaju nove tehnološke metode i procese, masovno otkupljuju patente i licence. Inovacija je srž ekonomskog rasta i Japanci su joj istinski predani.

Tabela 39 prikazuje glavne razlike između zemalja s visokim i malim izbjegavanjem neizvjesnosti u pogledu porodice, škole i posla.

Ovisno o tome kojoj vrsti kulture država pripada, stanovništvo ima različite stavove prema radu državne vlasti. Što je niži stepen izbjegavanja nesigurnosti, to više ljudi vjeruje vlastima. U zemljama s niskim indeksom izbjegavanja nesigurnosti, građani poštuju vladu i vjeruju da mogu utjecati na političke odluke putem mitinga ili protesta.

U zemljama s jakim stepenom izbjegavanja nesigurnosti ljudi će vjerovatnije imati negativna osjećanja prema političarima i nepovjerenje u rad vlasti. Stanovništvo zemlje ne vjeruje da obični ljudi mogu utjecati na političke odluke. Štaviše, prihvaćeno je da su postupci vlasti ispravni po definiciji. Građani su potpuno ovisni o državi. Stoga se ne podstiču bojkot, štrajk glađu ili demonstracije. Građani sa sobom moraju imati lični dokument koji su dužni predočiti vlastima radi identifikacije. U društvu postoji snažna potreba za redom. Zakoni u takvim zemljama vrlo su pažljivo razrađeni. Trebala bi postojati pravila za sve (i formalne i neformalne). Mladim političarima se obično ne vjeruje. U zemljama s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti često se pojavljuju podzemne ekstremističke političke stranke (budući da njihove službene aktivnosti država zabranjuje) koje pribjegavaju terorizmu.

Politička ideologija je jedan od načina ograničavanja neizvjesnosti. U zemljama s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti, prevladavajuća politička ideologija ne prihvaća druge političke stavove, a u zemljama s niskim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti oni su prihvatljivi.

Muževnost (MAS - Muškost) je procjena sklonosti ljudi asertivnosti i žilavosti, usredotočenosti na materijalni uspjeh nauštrb interesa za druge ljude.

Kultura se smatra hrabrom ako su u društvu spolne uloge muškaraca i žena jasno odvojene, odnosno muškarci su žilavi, agresivni, usredotočeni na materijalni uspjeh i pobjedu, a žene skromne, nježne i usredotočene na osiguravanje kvaliteta života i moralne udobnosti u porodici.

Ženstvenost je karakteristična karakteristika društva u kojem je razlika u rodnim ulogama neznatna, odnosno i muškarci i žene mogu biti podjednako usredsređeni na materijalni uspjeh i na osiguravanje kvaliteta života

Radi se o tome jesu li najvažniji "muški" (poput "ustrajnosti", "samopouzdanja", "uspjeha i nadmetanja") ili "ženski" ("životna udobnost", "održavanje toplih ličnih odnosa", "briga za slabe" , "solidarnost", "skromnost") vrijednosti. U društvima sa povećanom stopom muškosti, društvene uloge muškaraca i žena naglo se razlikuju. Tamo se smatra općeprihvaćenom orijentacijom muškaraca na materijalni uspjeh i rigidnost na njihovim položajima, za razliku od ženskih vrijednosti, među kojima glavno mjesto zauzimaju skromnost i osjetljivost. Ova vrsta kulture potiče konkurenciju, konkurenciju i nagon za pobjedom. U radu se daje prednost rezultatu, a nagrada se zasniva na principu stvarnog doprinosa cilju. U ženskim kulturama nisu date razlike u ulogama između muškog i ženskog dijela populacije od velike važnosti... Štaviše, obojica pokazuju veliku sličnost u svojim stavovima i pogledima. Posebna pažnja svih članova društva posvećuje se duhovnim, a ne materijalnim vrijednostima - kao što su: održavanje odnosa među ljudima, briga za druge, pažnja prema osobi. Pronalaženje kompromisa smatra se preferiranim načinom rješavanja sukoba, a nagrada za rad temelji se na principu jednakosti.

Razmotrimo specifičnu situaciju. „Mladi holandski inženjer odlučio je zaposliti se u američkoj kompaniji. Diplomirao je s odličom na dobrom univerzitetu, imao tri godine iskustva u vrlo poznatoj holandskoj kompaniji i bio aktivno uključen u javni život. Inženjer je poslao kratki životopis američkoj kompaniji i pozvan na razgovor. U intervjuu se ponašao pristojno i skromno, kao što bi se, prema njegovom mišljenju, trebao ponašati bilo koji podnosilac zahtjeva, a očekivalo se da će mu se postavljati pitanja koja bi trebala pojasniti nivo njegovih kvalifikacija. Na njegovo iznenađenje, američki menadžer postavio mu je vrlo malo pitanja o njegovim kvalifikacijama. Umjesto toga, postavljao je konkretna proizvodna pitanja, koristeći engleske tehničke izraze koje holandski inženjer nije znao i, shodno tome, nije mogao razumjeti značenje pitanja. Bila su to pitanja koja bi mogao savladati za nekoliko tjedana ako bi ga zaposlio.

Pola sata nakon prilično neugodnog razgovora, američki menadžer je rekao: "Izvinite, ali niste pogodni za nas."

Zašto je američki menadžer odbio holandskog inženjera? Činjenica je da Amerikanci i Holanđani imaju približno isti indeks udaljenosti snage i indeks individualizma, ali se razlikuju u indeksu muškosti. U sistemu vrijednosti američke poslovne kulture (u kojem dominira hrabrost), smatra se važnim pokazati se u punom sjaju. Stoga u životopisu uvijek ističu svoje izvanredne sposobnosti, ukazujući na sve moguće nagrade, nagrade i članstva u raznim udruženjima. U intervjuima su Amerikanci samopouzdani. Američki menadžeri znaju kritički procijeniti vrijednost informacija koje su napisane u životopisu i koje čuju tokom intervjua.

U Holandiji, gdje prevladava ženska kultura, vjeruje se da se treba ponašati skromno, bez patetike. Holanđani obično pišu skromne i male životopise kako ne bi zvučali hvalisavo. Očekuju da će svoj nivo znanja moći pokazati tokom intervjua odgovaranjem na pitanja. Zbog razlike u sistemima vrijednosti Holanđana i Amerikanaca došlo je do interkulturalnih nesporazuma. Holandski inženjer nije mogao dokazati svoju vrijednost Amerikancu, pa nije angažiran. Da bi se izbjegli nesporazumi i sukobi, kako bi se povećala efikasnost upravljanja, potrebno je uzeti u obzir kulturne karakteristike ponašanja ljudi u različitim zemljama.

Razmotrimo kako se sistem vrijednosti formira u muškoj i ženskoj kulturi u tri glavne faze "kolektivnog programiranja" svijesti: u porodici, u školi, na poslu. U porodici se počinje formirati svjetonazor osobe. Svaka kultura ima svoje tradicije odgajanja djece. Dijete je indoktrinirano kulturnim stereotipima muškosti i ženstvenosti usvojenim u društvu. Na dijete u velikoj mjeri utječe način na koji su uloge muža i žene raspodijeljene u porodici. Ponašanje roditelja utiče na formiranje određenog sistema vrijednosti djeteta, utvrđivanje razlika između uloga dječaka i djevojčica u društvu.

U hrabrim zemljama uobičajeno je razlikovati ulogu roditelja. Suprug je hranitelj porodice, strog je i rijetko pokazuje svoja osjećanja. Žena bi se trebala ponašati pokorno, održavati udobnost i skladne odnose kod kuće. Ona obraća pažnju na osjećaje, pokazuje nežnost i žaljenje. U ovom modelu odnosa, dječaci odrastaju samostalno i asertivno, ne bi trebali plakati, već se mogu boriti da pokažu snagu i odbrane svoj stav. Djevojke su drage i brižne, vrlo su senzualne i treba im zaštitu. Sin pomaže ocu, a kćer majci.

U ženskim zemljama ne postoji jasna podjela uloga roditelja. Oboje brinu o kvalitetu života i porodičnim odnosima. Stoga sin može pitati majku za savjet kako pravilno zakucati čavao, a kći može otići do oca i reći mu o svojim poteškoćama, računajući na podršku i razumijevanje.

Treba imati na umu da na odnos roditelja i djece utječu i udaljenost moći i nivo individualizma. Stoga je moguće da će u ženskoj kulturi biti nejednakosti među polovima, a u muškoj kulturi otac će biti senzualniji, a majka strožija.

Zajedničke vrijednosti rodno specifične utvrđuju se u vrlo ranoj dobi. Hofsteedovo istraživanje pokazuje da se u hrabrim kulturama djeca uče biti ambiciozna, konkurentna i ambiciozna. Osoba treba težiti tome da postane najbolja, da postigne uspjeh vlastitim naporima. Primjer kako se jakim ljudima dive u hrabrim kulturama su junaci holivudskih filmova (na primjer, "Batman", "Rimbaud", "Superman", itd.).

U ženskim kulturama uče se poniznosti i poslušnosti, djeca pomažu roditeljima. Osoba mora održavati skladne odnose s drugima, slijediti moralne i etičke standarde ponašanja. Čak je i u kinu uobičajeno suosjećati s pobijeđenim i antijunacima, a ne hvaliti pojedine junake koji pokazuju nevjerovatnu hrabrost u borbi za istinu i svoje interese (na primjer, u Rusiji obično suosjećaju s Ostapom Benderom, glavnim likom u djelu Ilfa i Petrova "Dvanaest stolica", a u modernim bandit Sasha Bely iz TV serije "Brigada" prilično je popularan u društvu).

Formiranje sistema vrijednosti djeteta nastavlja se u školi. U zemljama hrabre kulture, vođe, vrednuju se najbolji studenti. Ako niste uspjeli, niste se istakli iz mase, to je ravno katastrofi („U zemljama s visokim stupnjem muškosti, na primjer, u Japanu i Njemačkoj, novine godišnje objavljuju izvještaj o studentima koji su izvršili samoubistvo jer su pali na ispitima "). Školu predaju uglavnom žene, dok univerzitet predaju muškarci. Nastavnici su cijenjeni zbog njihove vještine i akademskog znanja.

U zemljama sa ženskom kulturom studenti se ne žele isticati, bolje je biti poput svih ostalih. Sasvim je normalno biti neuspješan u školi. Učenici ne teže postizanju visokih rezultata, jer to nije najvažnije što treba naučiti u školi. Glavno je naučiti kako se prilagoditi društvu, održavati dobre odnose u timu. Stoga su nastavnici cijenjeni zbog njihovih socijalnih kvaliteta i ljubaznosti. A muškarci, ravnopravno sa ženama, mogu predavati u nižim razredima škole.

Vrsta kulture utiče na to koje će specijalnosti dječaci i djevojčice odabrati prilikom upisa na univerzitet. U hrabrim zemljama specijaliteti se dijele ovisno o tome koja vrsta ponašanja je karakteristična za određeni spol. Na primjer, pedagogiju uglavnom biraju žene (jer je to specijalnost koja zahtijeva sposobnost komunikacije s djecom), pravo i inženjerstvo biraju muškarci (jer su to specijalnosti koje zahtijevaju rigidnost i tehničke vještine). Studenti biraju buduću profesiju ovisno o veličini budućih prihoda ili, barem, vidljivih koristi. U ženskim se zemljama socijalne uloge muškaraca i žena ne razlikuju. Otprilike isti broj muškaraca i žena studira iste specijalnosti. Izbor buduće profesije ne određuje želja za novcem, već interesovanje za određeni predmet.

Hofstead identificira sljedeće aspekte koji su najvažniji za predstavnike muške i ženske kulture pri odabiru posla.

Za hrabre kulture:

1. Zarada. Ljudi imaju tendenciju da rade sa visokim platama.

2. Svijest o njihovim zaslugama prilikom obavljanja određenog posla.

3. Mogućnost profesionalnog rasta, obavljanja složenijih poslova.

4. Težnja ka poslu koji će dati osjećaj samospoznaje.

Za ženske kulture:

1. Dobri odnosi sa šefom.

2. Radite u prijateljskom timu.

3. Važno je živjeti u dobrom području.

4. Uvjerenje da nećete izgubiti posao.

U hrabrom društvu osoba „živi da bi radila“. Ljudi više vole raditi u velikim organizacijama. Na poslu su dobrodošle osobine poput težnje za rastom u karijeri, konkurentnosti, asertivnosti, samopouzdanja i ambicija. Svi teže postizanju rezultata i primanju poštene naknade. Zbog interne borbe za liderstvo, osoba radi u teškom konkurentskom okruženju.

U ženskom je društvu običaj „raditi da bi se živjelo“. Potiče se skromnost u samopoštovanju. Hvalisanje i glasni glasovi se ne podstiču. U ženskim kulturama rad bi trebao pružiti više mogućnosti za komunikaciju i uzajamnu pomoć. Za efikasan rad neophodno je dobro timsko okruženje. Osoba je usredotočena na skladan porodični život, a ne na materijalni uspjeh (mnogo je važnije vrijeme provoditi s porodicom nego kasniti na posao). U ženskim zemljama ljudi više vole raditi u malim kompanijama.

Ovisno o vrsti kulture, postoje načini za rješavanje sukoba. U zemljama sa hrabrom kulturom uobičajeno je da se sukobi rješavaju u sporu, u borbi: "neka pobijedi najjači". U zemljama sa ženskom kulturom nije običaj izdvajati pobjednike i gubitnike. Tipična metoda rješavanja sukoba je pregovaranje i kompromis.

Specifična situacija. „Rusko-američko preduzeće za nameštaj stvoreno je na bazi sovjetske fabrike nameštaja. Moglo bi se uklopiti u ekonomiju u tranziciji. Namještaj je bio tražen, a prodaja je bila isplativa. Međutim, kako je rasla konkurencija na tržištu namještaja, profitabilnost kompanije počela je opadati. Odlukom dioničara na mjesto financijskog direktora imenovan je američki menadžer. Sljedeći dijalog odvijao se između njega i ruskog generalnog direktora (GD):

FD: Stariji inženjer preduzeća, gospodin Petrov, ne nosi se sa svojim funkcijama. Predlažem da ga otpustim i na njegovo mjesto postavim mlađu, kompetentniju i energičniju osobu.

GD: Ivan Petrovič Petrov radi u našoj tvornici gotovo 40 godina. Našu kompaniju smatra svojim drugim domom i posvećen joj je. Ljudi ga vole. Takođe je kristalno jasna osoba. Naravno, nije mlad i teško mu je ići u korak s vremenom ...

FD: Regrutna agencija već mi je ponudila mladog kandidata. Nezadovoljan je uslovima rada našeg konkurenta i spreman je, ako mu platimo više, doći k nama. Raspitao sam se - on je vrlo kompetentan i proaktivan. Za godinu i po dana rada s našim konkurentima prodaja je porasla za gotovo 30%

GD: Ne sviđa mi se. Prvo, kako možete samo otpustiti najstarijeg zaposlenika. To je sukob. Takođe se trudi. Samo što on ne uspijeva. Razmislimo kako da mu pomognemo. Što se tiče vašeg kandidata: osoba koja dugo trči za rublju u drugo preduzeće pobjeći će od nas. Zašto nam treba neko na koga se ne možemo osloniti?

FD: Gledajte, ali budući da gospodinu Petru ne ide dobro, naši dioničari gube dobit. Uvjeren sam da će imenovanje mlade i kompetentne osobe s kojom sam se sastao na mjesto starijeg inženjera ići u korist tvornici i biti u interesu dioničara. "

Ženstvenost prevladava u poslovnoj kulturi ruskog lidera, a muškost u kulturi američkog menadžera. Prvi ne voli stvarati konfliktne situacije, stoga je protiv otkaza. Važnije mu je da održava skladne odnose sa svojim zaposlenima nego da prima materijalnu korist. Ruski menadžer je emocionalno vezan za svog potčinjenog. Cilj američkog menadžera je povećati prodaju i povećati profit. Njemu je važna produktivnost zaposlenika, a ne njegova posvećenost kompaniji. A budući da se gospodin Petrov ne nosi sa svojim funkcijama, na njegovo mjesto trebao bi doći sposobniji i bolji zaposlenik.

Tip kulture utječe na način na koji vođa donosi odluke. U hrabroj kulturi, menadžer donosi odluke sam, obraćajući pažnju na činjenice. U ženskim kulturama menadžer je intuitivniji. Da bi donosio odluke, mora se savjetovati, okupiti sastanak, komisiju.

Ženske i muške zemlje napreduju u raznim industrijama. Hrabre kulture uspijevaju u proizvodnji, posebno u masovnoj, jer djeluju brzo i efikasno. Ženske kulture imaju prednost u industrijama koje su usmjerene na ljude: usluge (poput turizma), proizvodnja usmjerena na individualne želje potrošača i obrada prirodnih materijala.

Dugoročna orijentacija (LTO - Long Term Orientation) pokazatelj je koliko je pragmatizam jedno društvo i koje je strateški orijentirano ka budućnosti, za razliku od tradicionalizma i kratkoročne (taktičke) orijentacije.

U društvima sa snažnom dugoročnom orijentacijom, ljudi prepoznaju važnost upornosti, statusa u vezama, štedljivosti i srama. Sve ove vrijednosti doprinose poduzetničkoj aktivnosti. Dakle, ustrajnost i ustrajnost ključ su svake poduzetničke aktivnosti, skladna i stabilna hijerarhija olakšava ispunjavanje odgovornosti uloga, štedljivost doprinosi akumulaciji kapitala, koji se zatim može ponovno uložiti u posao, i, konačno, osjećaj srama čini ljude osjetljivijima na socijalne kontakte i nastoje ispuniti svoje obaveze. Nizak pokazatelj konfucijanske dinamičnosti ili kratkoročna orijentacija, naprotiv, inhibira poduzetništvo. Nastojanje za održivošću i stabilnošću kada se prekorači određena norma ometa inicijativu, rizičnost i fleksibilnost koji su preduzetniku toliko potrebni na tržištu koje se neprestano mijenja. "Spašavanje lica", pretjerano poštivanje tradicije izravno je povezano s odbacivanjem svih vrsta inovacija. A međusobna razmjena poklona, \u200b\u200bčestitki i pokroviteljstva ritual je koji više pažnje posvećuje besprijekornosti manira nego ispunjavanju zadataka.

Pokazatelji vrijednosti za neke zemlje svijeta

Holandski istraživač međukulturnog menadžmenta Gert Hofstede intervjuisao je 116.000 zaposlenih u IBM-u u 40 zemalja. Analizirajući ovu bazu podataka, neke pojedinačne razlike su se prirodno prosječile i bilo je moguće identificirati one razlike koje su povezane s nacionalnim kulturama. Hofstede je identificirao četiri dimenzije nacionalne poslovne kulture:

Odnos individualizma i kolektivizma

Individualizam - atribut nacionalne kulture, koji opisuje slabo povezan društveni okvir u kojem se osoba koncentrira samo na brigu o sebi i svojoj porodici. Poslovne kulture ističu neovisnost i inicijativu. Ovdje se, prema prikladnom izrazu braće Strugatsky (priča "Momak iz podzemlja"), formiraju "borbene jedinice koje djeluju same od sebe".

Kolektivizam - atribut nacionalne kulture, koji opisuje bliski društveni okvir u kojem se ljudi oslanjaju na grupe čiji su dio u pogledu njege i zaštite. Ovdje ljudi sebe vide kao dio grupe, kolektiva, organizacije.

Hofstede je utvrdio da nivo individualizma dijelom ovisi o bogatstvu zemlje. Bogate zemlje poput Sjedinjenih Država, Velike Britanije i Holandije imaju visok nivo individualizma, dok siromašne zemlje poput Kolumbije i Pakistana imaju visok nivo kolektivizma. Međutim, Japan se navodi kao primjer nacionalne kulture s maksimalnim stupnjem kolektivizma.

Kriterijumi za prepoznavanje zemalja sa visokim stepenom individualizma u poslovnoj kulturi:

· Ljudi otvoreno izražavaju kritičke primjedbe svojim kolegama;

· Zapošljavanje i napredovanje povezani su samo sa zaslugama dotične osobe;

· Menadžment je fokusiran na pojedinca, a ne na grupu;

· Svi se fokusiraju na lični uspjeh i karijeru;

· Društvo se odlikuje visokim životnim standardom. Srednja klasa čini solidan sloj;

· Visok nivo slobode štampe.

Istočna društva teže da gravitiraju kolektivnoj kulturi. U Evropi kolektivne kulture uključuju Španiju, Portugal, Grčku i, čudno, Austriju. Individualističke kulture su nordijske zemlje. Karakteristično je da stepen individualizma stanovništva u pravilu raste s rastom prosječnog dohotka po glavi stanovnika.

Studije stranih naučnika pokazuju da Rusija i zemlje ZND teže ka kolektivnim vrijednostima.

Udaljenost snage

Udaljenost moći je atribut nacionalne kulture koji opisuje granice unutar kojih društvo prihvaća ideju nejednakosti u raspodjeli moći u organizacijama. Ovaj parametar pokazuje dopušteni stupanj neravnomjernosti u raspodjeli snage. U nekim kulturama intervencija snažnih vlasti smatra se kršenjem prava pojedinca. U drugima se, naprotiv, „snažna ruka“ doživljava kao dobro, koje „će i kazniti i pomoći“.

Odgovorima na sljedeća pitanja možete odrediti udaljenost moći u organizaciji.

1. Da li se zaposlenici organizacije radije ne otvoreno ne slažu sa odlukama svojih nadređenih?

2. Da li podređeni osjećaju da je stil vođenja njihovog šefa autokratski?

3. Da li podređeni radije prepuštaju konačnu odluku o najvažnijim problemima šefu?

4. Da li razlika u platama dostiže dvadeset puta?

(2-3 potvrdna odgovora pokazuju visok stupanj udaljenosti snage, 2-3 ili više negativnih odgovora - nizak)

Kulture velikih udaljenosti uglavnom su tolerantne prema autoritarnom upravljanju i dostojanstvu. Karakterizira ih izrazito postojanje nejednakosti u statusu, kako u formalnim, tako i u neformalnim odnosima.

Udaljenost moći je najveća u istočnim kulturama. Filipini, Venezuela i Indija

Suprotni pol je Sjeverna Evropa, Danska, Izrael, Austrija, Engleska. Udaljenost električne energije u Sjedinjenim Državama je ispod prosjeka.

Velika udaljenost snage zabilježena je u Rusiji i zemljama ZND-a.

Izbjegavanje neizvjesnosti

Izbjegavanje nesigurnosti atribut je nacionalne kulture koji opisuje granice u kojima društvo osjeća opasnost od neizvjesne i dvosmislene situacije i pokušava je izbjeći.

Ljudi u različitim poslovnim kulturama različito percipiraju postojanje nesigurnosti u životu i poslu.

Neke poslovne kulture teže izbjegavanju neizvjesnosti što je više moguće. Izbjegavanje nesigurnosti ne treba miješati sa izbjegavanjem rizika. Rizik je povezan sa strahom, a neizvjesnost je povezana sa tjeskobom. Rizik je uvijek posljedica određenog događaja, tj. predmet rizika. Stoga je moguće procijeniti vjerovatnoću pobjede ili poraza. Istovremeno, neizvjesnost i anksioznost nemaju svoj cilj, a procjena vjerovatnoće u odnosu na anksioznost je besmislena. Takve kulture obično imaju tendenciju da „definiraju uvjete na obali“, kako bi što više uklonile dvosmislenost u odnosima. Najvažniji način da se izbjegne neizvjesnost je izrada detaljnih zakona i pravila ponašanja za sve prilike, a u okviru specifične vanjsko-ekonomske aktivnosti - priprema detaljnih ugovora.

Važno je da ljudi često preuzimaju nepotrebne rizike kako bi izbjegli dvosmislenost u svom položaju; nastojte pobjeći od tjeskobe i neizvjesnosti, čak i kroz mogući neuspjeh.

Druge poslovne kulture pretpostavljaju da sve nije predvidljivo. Okvirni sporazumi i prilagođavanja usput imaju prednost pred detaljnim ugovorima. Ovdje dominira pristup koji je svojedobno formulirao Napoleon: "Prvo se uključimo u bitku, a onda ćemo vidjeti."

Kriterijumi za prepoznavanje zemalja sa visokim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti u poslovnoj kulturi:

· Stanovnici obično imaju negativan stav prema strukturama moći;

· Manifestacije nacionalizma su česte. Često postoji ljutnja prema nacionalnim manjinama;

· Većina stanovništva ne vjeruje mladima. Postoje nepisana pravila koja povezuju promociju sa godinama;

· Ljudi se više oslanjaju na mišljenje stručnjaka i stručnjaka nego na zdrav razum i svakodnevno iskustvo.

Zemlje s malim stepenom izbjegavanja nesigurnosti uključuju Englesku, skandinavske zemlje (osim Finske), Dansku, SAD i Singapur. Na drugom polu su Njemačka, Belgija, Austrija, zemlje jugozapadne Evrope, Japan, Portugal, Grčka.

Poslovna kultura Rusije i zemalja ZND-a obično gravitira visokom stepenu izbjegavanja nesigurnosti, iako istraživači primjećuju da je za mlađu generaciju „novih Rusa“ (20-30 godina), stepen izbjegavanja neizvjesnosti značajno smanjen.

Odnos muškosti i ženstvenosti

Količina naspram kvaliteta života (omjer muškosti i ženstvenosti);

Muževnost - Atribut nacionalne kulture, opisujući nivo s kojim se društvene vrijednosti odlikuju upornošću (samopouzdanjem) i materijalizmom

Ženstvenost - Atribut nacionalne kulture, opisujući stav i pažnju prema drugima

Muževnost je dominantna u društvima u kojima se socijalne uloge muškaraca i žena uvelike razlikuju. Muškost nije nužno praćena zakonskom neravnopravnošću polova. Umjesto toga, radi se o želji žena u hrabrim poslovnim kulturama da internaliziraju mnoge stereotipe muškog ponašanja. U SSSR-u se to jasno pokazalo 30-ih godina, kada su se žene natjecale s muškarcima u takozvanim muškim profesijama (piloti, rudari, vozači traktora itd.). Iz ove točke gledišta Sjedinjene Države, Švicarska ili Engleska spadaju u muškarce (ili hrabrije) zemlje od Japana, iako je u Japanu rodna nejednakost mnogo izraženija. Sistemom vrijednosti takvih poslovnih kultura dominirat će "muškarci", materijalne referentne točke: želja da se istaknu, naprave karijeru, dokažu, zarade itd. Posao se generalno smatra važnijim od funkcija domaćinstva. Vođa obično poštuje snagu, brzinu odluka, skalu pristupa, krutost.

Suprotno tome, u društvima u kojima prevladava ženstvenost, socijalne uloge muškaraca i žena uglavnom se podudaraju. A kvaliteta života, održavanje dobrih odnosa s drugima, moralni i etički aspekti itd. Dominiraju u sistemu vrijednosti. Inteligencija i plemenitost vrednuju se iznad snage i brzine. Više vole "ugodno" nego "veliko". Kuća i porodične vrednosti se smatraju važnijim od uspjeha na poslu. Vođa poštuje sposobnost organizacije grupnog rada bez sukoba, postizanja konsenzusa, razvijanja poštene motivacije itd.

Kriterijumi za prepoznavanje zemalja sa visokim stepenom muškosti u poslovnoj kulturi:

• karijera i materijalno blagostanje glavni su pokazatelji uspjeha;

• "pravi muškarci" su ljudi ambiciozni, odlučni i žilavi; "Pravi muškarac" je veliki kompliment:

· U stvari, ljudi žive u ime posla (i ne rade da bi živjeli);

· Dobar vođa ne bi trebao „da se savjetuje s timom“, već da rješava probleme;

· Žena - političar je rijetkost.

Najženstvenije kulture su skandinavske zemlje, Danska i Holandija. Najhrabriji su SAD, Japan, Austrija, Švicarska, Engleska, Irska, Njemačka i Italija. Rusija i zemlje ZND gravitiraju prema hrabrim kulturama.

Važno je napomenuti da su parametri Hofstedeove poslovne kulture (poput parametara poslovne kulture koje su identificirali drugi istraživači) uvijek relativni, a ne apsolutni. Na primjer, u bilo kojoj će kulturi biti manifestacije i individualizma i kolektivizma. Međutim, njihov omjer bit će drugačiji.

Tabela za trinaest zemalja

Zemlja	Individualizam / kolektivizam	Udaljenost napajanja	Izbjegavanje neizvjesnosti	Količina života (muškost)
Rusija i zemlje ZND	Tim	Veliki	Visoko	Visoko
Australija	Pojedinac	Mali	Prosječno	Visoko
Kanada	Pojedinac	Umjereno	Niska	Umjereno
Engleska	Pojedinac	Mali	Prosječno	Visoko
Francuska	Pojedinac	Veliki	Visoko	Slaba
Grčka	Tim	Veliki	Visoko	Umjereno
Italija	Pojedinac	Prosječno	Visoko	Visoko
Japan	Tim	Prosječno	Visoko	Visoko
Meksiko	Tim	Veliki	Visoko	Visoko
Singapur	Tim	Veliki	Niska	Prosječno
Švedska	Pojedinac	Mali	Niska	Slaba
SAD	Pojedinac	Mali	Niska	Visoko
Venezuela	Tim	Veliki	Visoko	Visoko

Hampden-Turner - model Trompenaars

Odnosi s ljudima

Ovdje se koristi pet relativnih Parsonsovih orijentacija.

1. Univerzalizam - partikularizam.

Kulture univerzalnih i konkretnih istina

Univerzalni pristup je da se "dobro i pravo mogu odrediti, a zatim uvijek koristiti." Posebna kultura pomno proučava obaveze veza i specifične uslove.

U kulturama u kojima dominira univerzalni pristup, tradicionalno je poštovanje zakona. Moralni i etički standard ovih kultura ilustriran je poznatim aforizmom: "Sokrat je moj prijatelj, ali istina je draža."

U kulturama određenih istina tradicionalno je tražiti određene razloge i moralna opravdanja za kršenje pravila. Klasična ruska poslovica za ovaj pristup glasi: "Izuzetak dokazuje pravilo."

Spisak poslovnih kultura univerzalnih istina predvode Kanada, Sjedinjene Države, Engleska i skandinavske zemlje. Na drugom polu su zemlje Azije i Latinske Amerike, jugozapadne Evrope, kao i Rusija i zemlje ZND-a.

2. Individualizam - kolektivizam.

Kako osoba na sebe gleda - kao na pojedinca ili kao člana grupe?

Individualizam - fokusiranje prvenstveno na sebe; kolektivizam - za zajedničke ciljeve.

Provedeno je istraživanje među 30 hiljada menadžera, koji su odabrali jedan od parova alternativnih izjava.

Procenat onih koji su odabrali odgovor A: Rusija - 60%, SAD - 69%, Njemačka - 53%.

Individualizam je često povezan s razvijenim zemljama, dok je kolektivizam povezan s tradicionalnim društvima i neuspjehom komunističkog eksperimenta. Istraživanje, međutim, to ne pokazuje.

Uticaj ove karakteristike na menadžment značajan je u pregovorima, donošenju odluka i motivaciji. Dakle, pojedinačne kulture dobro prihvaćaju plaće i bonuse na osnovu individualnih rezultata; u kolektivističkim kulturama mogu nastati poteškoće.

Pojam individualističkog Zapada snažan je u spisima teoretičara koji govore engleski. Glavni grad I najčešće se javlja u njihovim tekstovima. Međutim, suprotstavljanje pojedinca i društva postalo je neophodno tek od renesanse. U ranim društvima, pojedinci su bili definirani prema pripadnosti klanu, plemenu, gradskoj zajednici ili feudalnoj grupi.

Individualizam i religija.

Razina individualizma viša je među protestantima (Velika Britanija, Skandinavija, Holandija, Njemačka, SAD, Kanada), a niža među sljedbenicima rimokatoličke vjere.

Koja vrsta posla prevladava u vašoj organizaciji?

Broj odgovora V: Rusija - 86%, SAD - 72%, Njemačka - 62%.

Da li je individualizam korporativni zahtjev?

Dok se u Francuskoj individualizam doživljava negativno, u Njemačkoj se proglašava princip "organskog jedinstva pojedinca i društva". Izvještaj Komisije za nacionalne ciljeve američkom predsjedniku Eisenhoweru kaže da je "mogućnost individualne samospoznaje glavni cilj američke civilizacije".

Individualizam, međutim, koči razvoj informacijskog društva i sada govorimo o rastućoj potrebi za sintezom individualizma i kolektivizma u sve složenijem, diferenciranijem i međuovisnijem društvu.

Rad u individualnoj i kolektivnoj kulturi

Pojedinac	Kolektivno
Često se koriste izrazi s zamjenicom "I".	Često se koriste izrazi s zamjenicom "mi".
Ljudi su fokusirani na individualna postignuća i odgovornost	Ljudi su fokusirani na kolektivna postignuća i odgovornost
Odluke donose predstavnici na licu mjesta	Odluke se sporo usklađuju s organizacijom
U menadžmentu
Pokušajte uskladiti pojedinačne ciljeve i organizacijske ciljeve	Pokušajte kombinirati lično i grupno stajanje
Uvesti metode pojedinačne procjene kao što su plaćanje za kvalitet, upravljanje prema namjeni.	Vodite računa o korporativnom duhu, moralu i vezama.
Pripremite se za visok nivo fluktuacije i mobilnosti zaposlenih	Postavite nisku rotaciju i pokretljivost
Istaknite dobre radnike, heroje, šampione i nagradite ih.	Istaknite grupu u cjelini bez favoriziranja
Dajte ljudima priliku da preuzmu individualnu inicijativu	Izazovite sve da postignu važne ciljeve.

3. Neutralno - emocionalno.

Američki instrumentalni pristup i zapadna evropa i duboko emotivan pristup Juga i Azije.

Suzdržane (neutralne) kulture	Emocionalne (afektivne) kulture
Ne žele otkriti svoje misli i osjećaje.	Verbalno i neverbalno otkrivanje misli i osjećaja.
Napetost se može odrediti nasumično izrazom lica ili ponašanjem.	Transparentnost i izražajnost opuštaju
Uglavnom latentne emocije mogu iznenada eruptirati.	Direktna, olujna, temperamentna, bez stidljivosti, razmjene osjećaja.
Dizajnirane i diskretne performanse su divljenja.	Temperamentno, živo, izražajno ponašanje je za divljenje.
Tjelesno dodirivanje, gestikuliranje ili izražajni izrazi lica uglavnom su tabu.	Uobičajeni su tjelesni dodiri, gestikulacije ili izrazi lica.
Definicije se često čitaju monotonim glasom.	Definicije se čitaju dramatičnim glasom.

Procenat ispitanika koji ne pokazuju osjećaje otvoreno: Rusija - 24%, SAD - 43%, Njemačka - 35%

Još jedna karakteristika usko je povezana s našom emocionalnošću - nivo koliko utječemo na druge u određenim područjima života i na jednoj strani ličnosti, ili se proširimo na sva područja našeg života i strane ličnosti.

Ovdje opisuje nacionalne kulture u šest dimenzija: moć, udaljenost, individualizam, izbjegavanje nesigurnosti, muškost, dugoročna orijentacija i popuštanje nasuprot ograničenjima. Poznat je po svojim knjigama posljedice kulture i kulture i organizacije: Mind Software , koautor sa sinom Gertom Janom Hofstedeom. Posljednja knjiga bavi se organizacijskom kulturom, koja se razlikuje od nacionalne kulture, ali također ima mjerljive dimenzije i za obje se koristi ista metodologija istraživanja.

biografija

Rođeni Gerrit i Evertine G. (Veenhoven) Hofstede, Hofstede je pohađao škole u Hagu i Apeldoornu, a srednjoškolsku diplomu (Gimnazija beta) dobio je 1945. 1953. godine diplomirao je na Tehničkom univerzitetu Hofstede Delft sa doktoratom. u mašinstvu. Nakon deset godina rada u industriji, Hofstede je upisao vanredni doktorski studij na Univerzitetu u Groningenu u Holandiji i doktorirao iz socijalne psihologije s odličom 1967. Njegova je disertacija naslovljena "Igra kontrole budžeta".

Nakon što je diplomirao u Delftu 1953. godine, Hofstede se pridružio holandskoj vojsci, dvije godine služeći kao tehnički direktor holandske vojske. Nakon odlaska iz vojske, radio je u industriji od 1955. do 1965. godine, započinjući kao tvornički radnik u Amsterdamu. 1965. godine započeo je postdiplomsku školu u Groningenu i pridružio se kompaniji IBM International, radeći kao trener i menadžer za upravljanje naučnim kadrovima. Osnovao je i vodio katedru za naučno osoblje. Tokom dvije godine odmora od IBM-a od 1971. do 1973. bio je gostujući predavač na IMEDE-u (sada). Hofstede je 1980. godine osnovao i postao prvi direktor YMCAM-a, Instituta za istraživanje međukulturne saradnje, koji je na Univerzitetu Tilburg od 1998.

Od svog penzionisanja 1993. godine, Hofstede je posjetio brojne univerzitete širom svijeta kako bi edukovao studente o njegovim teorijskim pristupima i nastavio svoja istraživanja u ovoj oblasti. Trenutno je emeritus profesor organizacione antropologije i međunarodnog menadžmenta na Univerzitetu Maastricht u Holandiji i služi kao dopisni saradnik u Centru za ekonomska istraživanja na Univerzitetu Tilburg u Tilburgu, Holandija.

Hofstede je dobio mnoštvo počasnih nagrada, a 2011. godine je proglašen vitezom Reda holandskog lava (Orde van de Nederlands Leeuw). Počasni je doktorat na sedam univerziteta u Evropi, Univerzitet Ninrode, Novi bugarski univerzitet, Atinski univerzitet za ekonomiju i biznis, Univerzitet u Geteborgu, Univerzitet u Liegeu, ISM Univerzitet za menadžment i ekonomiju, Univerzitet u Pečuju 2009. godine i Univerzitet u Tartu 2012. godine takođe su dobili počasne profesore na Univerzitetu u Hong Kongu 1992-2000; Univerzitet za međunarodno poslovanje i ekonomiju u Pekingu (UIBE), Peking, Kina; i Kineskog univerziteta Renmin, Peking, Kina.

1955. oženio se Hofstede Maaike A. van den Hoek. Zajedno imaju četiri sina: Gert-Jana Hofstedea, koji je populacioni biolog i društveni naučnik u upravljanju informacijama; Rokus Hofstede, koji radi kao prevodilac; Bart Hofstede, koji je savjetnik za kulturu Kraljevine Nizozemske u Berlinu, i Gideon Hofstede, koji radi kao međunarodni trgovac. Ima i desetoro unučadi. Gert-Jan je intenzivno surađivao sa svojim ocem i koautorom niza radova na polju kulturoloških studija.

2014. godine objavljen je film o životu i radu Gerta Hofstedea pod naslovom odisejski inženjer .

2016. godine dobio je titulu počasnog doktorata 9. u Pragu, u dobi od 88 godina.

Posao

Hofstede je istraživač u organizacijskim istraživanjima, tačnije organizacionoj kulturi, također kulturnoj ekonomiji i menadžmentu. Poznati je pionir u istraživanju međukulturnih grupa i organizacija i bio je ključan u razvoju sistemskog okvira za procjenu i razlikovanje nacionalnih kultura i organizacione kulture. Njegovo istraživanje pokazalo je da postoje nacionalne i regionalne kulturne grupe koje utječu na ponašanje društava i organizacija.

Rano nadahnuće

Kad je završio Drugi svjetski rat, Hofstede je imao sedamnaest godina i uvijek je živio u Holandiji u prilično teškim uvjetima, pa je zaključio da je vrijeme da istraži svijet. Studirao je na tehničkom fakultetu 1945. godine i imao je godinu dana prakse, uključujući plovidbu u Indoneziju 1947. godine kao pomoćni brodski inženjer u kompaniji Abbott Olivier Perbet. Ovo je bio njegov prvi izlazak iz vlastite zemlje, uronjen u stranu kulturu i rani utjecaj na njegovu karijeru međukulturnim proučavanjem. Na njega je utjecalo i putovanje u Englesku nakon sastanka s Engleskinjom koju mu je predstavio porodični prijatelj Alain Meiar, gdje je doživio kulturni šok. Bio je zapanjen kulturnim razlikama koje je primijetio između Engleske i Holandije, dvije vrlo bliske evropske države. Ova rana iskustva pomogla su pretočiti se u cjeloživotnu karijeru u međukulturnim studijama.

Drugo važno razdoblje u Geertovom životu bilo je u industriji između 1955. i 1965. godine, kada je obavljao profesionalne i menadžerske poslove u tri različita holandska industrijska preduzeća. Tokom iskustva u upravljanju, mogao je vidjeti organizaciju rada odozdo prema gore kao mehaničar. To je obuka i pozadina inženjera u obliku njegovog istraživanja i njegovog pristupa socijalnim situacijama. Tvrdi da se njegov opis socijalnih situacija obraća brojnim ljudima, jer, "I dalje sam um inženjera do te mjere da pokušavam biti konkretan ... i biti jasan o čemu pričam." To je bilo važno za njegov razvoj kvantifikacije usjeva različitih veličina.

iBM istraživanje

Prihvatanje njegovog rada

hofstedeove knjige pojavile su se na 23 jezika. Indeksi citiranja na svjetskoj mreži Između 1981. i 2011. godine, više od 9.000 članaka u recenziranim časopisima navedeno je u referenci na jednu ili više Geertovih publikacija. To ga čini trenutno najcitiranijim evropskim socijalnim naučnikom.

Dobio je veliko priznanje za svoj rad u međukulturnoj analizi. 2004. Univerzitet Hanze u Groningenu, Holandija, osnovao je Hofstede predavanje, dvogodišnju konferenciju na polju interkulturne komunikacije. 2006. Univerzitet u Maastrichtu u Holandiji otvorio je Hofstede katedru za kulturnu raznolikost.

2008. godine šest evropskih univerziteta spojilo se da bi stvorilo Master of International Communication (MIC) i prozvali se konzorcijumom Geert Hofstede.

Institut za ugled 2009. godine, koji „prepoznaje pojedince koji su dali veliki doprinos polju ugleda i kroz nauku i kroz praksu“, imenovan od strane Hofstedea za najboljeg naučnika godine.

U oktobru 2010. godine, Škola za biznis i ekonomiju Univerziteta u Maastrichtu pokrenula je Fondaciju Hofstede Geert, koja ima za cilj podsticanje aktivnosti oko multikulturalnih interakcija i istraživanje uticaja kulturnih razlika.

Publikacije

• Hofstede, Gert (juli 1978). "Filozofija upravljanja siromaštvom". Pregled akademije za menadžment ... Akademija menadžmenta. 3 (3): 450-461. Doi: 10.2307 / 257536. JSTOR.
• Hofstede, Geert (juli 1967.). "Igra kontrole budžeta: kako živjeti sa budžetskim standardima i pritom se voditi njime."

Da bi stvorili uslove za saradnju, međunarodni menadžeri moraju proučavati ne samo običaje, pravila ponašanja, već i razumjeti njihov nacionalni karakter, tradiciju upravljanja i način razmišljanja.

Najopsežniju analizu kulturoloških razlika napravio je holandski učenjak Geert Hofstede. 1967-1969 i 1971-1973

Ova studija postala je klasična. Sedamdesetih godina. G. Hofstede ( Geert Hofstede), u to vrijeme tvorac i voditelj istraživanja ljudskih resursa u IBM Europe, izveo je ambiciozni međukulturni projekt. Prema upitniku koji je sastavio, testirano je više od sto hiljada zaposlenih iz različitih odjela IBM-a, smještenih u 72 zemlje svijeta. Njegov opis je uključen u udžbenike ne samo za uporedno i međunarodno upravljanje, već i u udžbenike o opštem upravljanju. Značaj ove studije je zbog impresivne empirijske osnove. Hofstede, želeći otkriti utjecaj nacionalnih kultura na korporativnu kulturu multinacionalne kompanije, prikupio je preko 116 tisuća upitnika koje su zaposlenici IBM-a distribuirali u 40 zemalja, svaki upitnik sadrži 150 pitanja), faktorsku analizu u kojoj je svaka država bila jedinica analize, a varijable su prosječne vrijednosti pokazatelja za zemlju, pokazale su prisustvo 4 kulturne dimenzije (indeksa).

G. Hofstede identificirao je indekse koji se mogu koristiti za opisivanje poslovne kulture i modela upravljanja.

Parametri poslovne kulture - to su dileme ili preferencije, gdje svaka nacionalna kultura zauzima svoje mjesto na skali između ekstremnih pokazatelja od 0 do 100%. Na primjer, ako apsolutno privrženost individualizmu označimo kao 100%, a njegovo apsolutno odsustvo (apsolutni kolektivizam) kao 0, tada svaka nacionalna kultura, prema rezultatima socioloških istraživanja, može zauzeti svoj stav na ljestvici vrijednosti. Parametri poslovne kulture su uvijek relativni, a ne apsolutni.

Klasifikacija upravljanja raznim evropskim zemljama predstavljena je u tab. 6

Tabela 6. Parametri kulture prema Hofstedeu,%.

	Udaljenost napajanja	Izbjegavanje nesigurnosti	Muškost i ženstvenost	Individualizam i kolektivizam
Australija
Arapske zemlje
Brazil
Velika britanija
Njemačka
Irska
Holandija
Norveška
Portugal
Rusija
Finska
Švicarska
Japan

Prvi indeks– « udaljenost snage»Odražava stepen nejednakosti u raspodjeli moći u organizaciji, koju članovi organizacije smatraju normalnom i samorazumljivom.

Centralizacija moći i autoritarnost vođe mjera su ove neravnine. Udaljenost moći je stepen spremnosti društva da prihvati nejednakost u raspodjeli moći u odnosima, u organizacijama.

Istorijski gledano, razlike u razdaljini snage u različitim kulturama razvijale su se na različitim linijama. Dakle, na ovaj pokazatelj kulture utjecali su različiti faktori, kao što su prirodni uslovi, nivo ekonomskog, tehnološkog razvoja zemlje, demografska situacija, religija, kao i nivo obrazovanja, na primjer. u sjevernim evropskim zemljama opstanak je bio usko povezan sa sposobnošću za samodostatnost i minimalnom ovisnošću o jačem. "Debljina" sloja srednje klase uvijek je određivala udaljenost moći s ekonomske i demografske strane. Nivo obrazovanja i tehnološki razvoj zbližili su kompetencije, smanjujući zavisnost podređenog o vođi. U katoličanstvu, protestantizmu i pravoslavlju postoji dvosmislena interpretacija odnosa moći. Ispovedanje ideja Konfucija, Makijavelija ili Marksa takođe može uticati ne samo na razumevanje udaljenosti snage, već i na praktičnu primenu shvaćenog. Parametar udaljenosti snage uključuje sljedeće čimbenike:

učestalost podređenih koji izražavaju svoje neslaganje sa mišljenjem menadžera:

broj zaposlenih koji više vole demokratski (savjetodavni) stil upravljanja od direktivnog (autokratskog)

broj zaposlenih koji vjeruju da je stil njihovog neposrednog menadžera ipak autokratski.

Definicija "udaljenosti snage" temelji se na odgovorima ispitanika na sljedeća pitanja:

koliko često izražavate svoje neslaganje sa mišljenjem menadžera? ("često", "rijetko")

s kojom vrstom vođe više volite raditi? 9 "autokratski", "savjetodavni")

Indeks udaljenosti snage izračunava se po formuli:

IDV \u003d 135 - 25a+ b – c,

gde a - ponderirani prosjek odgovora na pitanje o učestalosti neslaganja sa menadžerom;

b - ponderirani prosjek odgovora onih koji su autokratskog izabrali za stvarni tip vođe;

od- ponderirani prosjek odgovora onih koji su naznačili stil savjetovanja po želji.

Teoretski, skala širenja indeksa "udaljenosti snage" je od -90 do + 210

90 - znači, znači da se niko ne boji prigovoriti vođi, svi žele raditi demokratskog tipa, ne postoje autokratske vođe.

210 znači da se svi boje raspravljati s vođom. Niko ne želi raditi sa savjetodavnim tipom vođe.

Visok indeks znači priznanje da:

nejednakost je normalna u ovom svijetu, gdje svako ima pravo na mjesto onih na vrhu, a onih na dnu, koji brane ovaj poredak;

hijerarhijska struktura je prirodna nejednakost;

samo su neki ljudi apsolutno slobodni, većina ovisi o drugim ljudima;

podređeni svoje vođe vide kao "druge" ljude;

top menadžment nije dostupan;

o nalozima se ne može pregovarati: snaga prethodi pravu;

značajan dio osoblja čini rukovodeće osoblje;

normalno velika razlika u platama.

Nizak indeks ukazuje na to:

organizacija ima prilično jasnu nejednakost uloga;

podređeni svoje vrhovno rukovodstvo vide kao što su ljudi poput njih;

dostupni su najviši rukovodioci;

u organizaciji zakon prevladava nad moći;

svi ljudi imaju jednaka prava;

najbolji način za promjenu postojećeg sistema je preraspodjela moći;

postoji skriveni sklad između ljudi koji imaju moć i onih koji nemaju;

učešće ljudi bez moći zasniva se na solidarnosti.

Predstavnici kultura s velikom razdaljinom moći ili širokom raspodjelom moći vjeruju da se ljudi rađaju nejednaki, svatko ima svoje mjesto u životu zbog složene hijerarhijske strukture društva, a udaljenost između različitih društvenih slojeva je značajna. Postoji snažno uvjerenje da se oni na vlasti u osnovi razlikuju od običnih zaposlenih, pa se svako ispoljavanje moći smatra normom. Ovaj indeks kreće se od 11 (Austrija) do 95 (Rusija). Posebnost ovog indeksa leži u činjenici da pokazuje ne samo koliko je ideja o centralizaciji moći prožeta vođama, već i koliko je duboko prodro u poslovnu kulturu organizacije, kako je opažaju obični radnici. Prema hipotezi, u društvima u kojima je udaljenost moći dugačka, podređeni teže ovisnosti i međuovisnosti. Udaljenost moći je najveća u istočnim kulturama. Naučnik je takvim zemljama pripisao Filipine, Venecuelu i Indiju.

Karakteristika upravljanja u francuskim organizacijama je velika udaljenost moći. Francuska ima dugu tradiciju hijerarhijskih odnosa, poštovanja prema moći i centralizacije. Ključni koncept u francuskoj organizaciji je moć, koja generalno razlikuje Francusku od organizacija drugih zemalja, za koje takav koncept može biti red (Njemačka), jednakost (skandinavske zemlje). Visoka stopa individualizma u Francuskoj može se objasniti činjenicom da Francuzi, budući da su „ovisni individualisti, osjećaju potrebu za jasnim moćima vođa, ali istodobno ističu svoju osobnu neovisnost od bilo kojeg oblika kolektivizma.“ Ova karakteristika francuske poslovne kulture je velika udaljenost moći i visok stupanj individualizam - iako se međusobno proturječe, mogu koegzistirati u okviru birokratskog sistema, jer impersonalna pravila i centralizacija omogućavaju uravnoteženje apsolutističkog koncepta moći i odsustva direktnih odnosa zavisnosti.

U Rusiji je zabilježena velika udaljenost snage.

Istovremeno, u zemljama u kojima je vrijednost ovog indeksa mala, društvo smatra da nejednakost treba minimizirati. Hijerarhija je uslovno fiksiranje nejednakosti. Podređeni sebe smatraju istim ljudima kao i njihovi vođe, a ovi drugi dijele ovo mišljenje. i preferiraju liberalni (savjetodavni) stil vođenja. Lideri često komuniciraju s običnim zaposlenicima i pokušavaju izgledati demokratskije. Primjeri uske raspodjele moći su zemlje poput SAD-a, Austrije, Australije, Danske i brojnih drugih.

Niska udaljenost snage u australijskom menadžmentu očituje se u poštovanju pojedinca i jednakosti među ljudima. Znanje, ljubav i sreća vide se kao uslovi za „put ka prosperitetu“.

Skandinavske zemlje karakteriše mala udaljenost snage.

Za stil upravljanja, u onim zemljama u kojima indeks udaljenosti male snage karakteriziraju sljedeći znakovi:

manifestuju se egalitarne vrijednosti.

poštovanje pojedinca

princip hijerarhije se ne poštuje uvijek,

karakteristični su neformalni odnosi,

beznačajna razlika u statusu između nivoa upravljanja,

visok stepen decentralizacije i demokratije.

znatno je manje nivoa upravljanja u organizaciji.

U Danskoj i Norveškoj visoko se cijene vještine timskog rada koje se uče iz škole.

Što se tiče upravljanja organizacijom, udaljenost snage može se opisati u terminima (vidi Tabelu 7)

Tabela 7.

Parametri kulture	Kultura sa malom udaljenostom.	Kultura sa velikom razdaljinom snage
Organizaciona politika.	Minimalna nejednakost među radnicima. Jednakost i dostupnost upravljanja. Poštovanje vođstva.	Nejednakost je prepoznata kao norma. Čast i slaba dostupnost vođstva. Privilegija vođe smatra se normom.
Učestalost podređenih koji izražavaju svoje neslaganje
Preferencija stila upravljanja	Demokratski	Direktiva
Percepcije nejednakosti	Nejednakost uloga	Nejednakost ljudi
Odnos prema zakonu	U organizaciji zakon ima prednost nad moći.	O nalozima se ne može pregovarati: moć prethodi zakonu.
	Nejednakost uloga. Naglašavanje uloge radnika. Prioritet grupnog rada. Široka skala upravljanja je prednost horizontalnih veza.	Nejednakost u statusima. Isticanje uloge menadžera. Prioritet pojedinačnih zadataka. Uska skala upravljivosti. Prednost vertikalnih veza.
Organizaciona struktura	Ravno, tendencija ka decentralizaciji.	Više nivoa, tendencija ka centralizaciji
Veličina upravnog osoblja	Upravljački tim je mali.	Veliki broj menadžera.
	Temelj moći gradi se na zakonitosti i kompetentnosti; prava je ona na čijoj je strani zakon. Zvanična baza moći prevladava. Delegiranje autoriteta kroz učešće.	Moć se temelji na snazi \u200b\u200bi karizmi. u pravu je onaj koji ima moć .. Lična osnova moći prevladava. Delegiranje vlasti putem decentralizacije
Vodstvo	Pluralističko vođstvo zasnovano na većinskom izboru. Čini se da vođa ima manje moći nego što zapravo ima.	Oligarhijsko vođstvo, Vođa pokazuje maksimalnu moć koju zapravo ima.
Stimulacija	Razlika u platama je zanemariva. Razlikovanje u platama putem "socijalnih" plaćanja	Značajan jaz u plaćanju Diferencijacija plaćanja putem direktnih plaćanja i privilegija.
Niže kvalifikacije radnika

Nastavak tabele 7.

Drugi indeks - "i izbjegavanje (strah) od neizvjesnosti ", mjeri u kojoj mjeri društvo sebe vidi ugroženom neizvjesnom ili dvosmislenom situacijom. S tim u vezi. G. Hofstede definira izbjegavanje nesigurnosti kao stepen u kojem predstavnici određene kulture opažaju i reagiraju na prijetnju iz neizvjesnih i nepoznatih situacija. Izbjegavanje neizvjesnosti je stupanj socijalne nestabilnosti i dvosmislenosti koji se u određenoj kulturi doživljava normalno i u kojem se članovi društva osjećaju ugodno. Budući da ekstremna nesigurnost stvara neprihvatljivu anksioznost, ljudi su razvili načine da je smanje. Prema G. Hofstedeu, to se postiže kroz tri komponente: tehnologiju, zakone i religiju. Istodobno, tehnologija se bavi onim dijelom neizvjesnosti koji dolazi iz prirode; zakoni - sa neizvjesnošću ponašanja ljudi; religija - uz neizvjesnost sila Svemogućeg

Izbjegavanje nesigurnosti ne treba miješati sa izbjegavanjem rizika. Rizik je povezan sa strahom, a neizvjesnost je povezana sa tjeskobom. Visok stupanj izbjegavanja nesigurnosti u društvu obično podrazumijeva emocionalnu spremnost mnogih ljudi da preuzmu rizike.

Poznato je da u nekim kulturama ljudi doživljavaju više anksioznosti nego u drugima. „Anksioznije“ kulture imaju tendenciju da budu „izražajnije“, što se može manifestovati u stepenu emocionalnosti razgovora, visokom kontekstu komunikacije Predstavnici kultura sa visokim stepenom straha od neizvjesnosti pokušavaju izbjeći dvosmislene situacije, štiteći se mnogim formalnim pravilima i normama, odbijanjem odstupanja od norme u mislima ili ponašanje. Karakterizira ih viši nivo anksioznosti i stresa, uvijek su zauzeti pitanjima sigurnosti i sigurnosti, imaju jaku potrebu za pismenim uputama. pravila i zakoni koji daju sigurnost životu. Ljudi koji pripadaju takvim kulturama preferiraju stroge rasporede, rasporede.

Istovremeno, u takvim društvima je nivo anksioznosti i agresivnosti visok, što stvara snažnu unutrašnju želju za napornim radom. U zemljama s visokim indeksom nesigurnosti anksioznost se uklanja manifestacijom osjećaja, agresivnosti.

Sljedeće društvene asocijacije povezane su s visokim vrijednostima indeksa izbjegavanja neizvjesnosti:

neizvjesnost u životu doživljava se kao prijetnja protiv koje se treba boriti;

postoji unutrašnji poriv za napornim radom;

vlastito agresivno ponašanje i drugi;

poželjno je otvoreno izražavanje emocija;

nacionalizam je raširen;

mnogo se pažnje posvećuje sigurnosnim pitanjima

Što je veći ovaj indeks, to je veća želja za izbjegavanjem takve situacije zbog:

veća stabilnost u profesionalnoj karijeri;

stvaranje formalnih pravila.

Promjena situacije nije povezana s brojem pravila i propisa, već s njihovim kvalitetom ili snagom:

netolerancija neslaganja;

vjera u apsolutne istine

Zemlje sa visokim stepenom izbjegavanja nesigurnosti uključuju Njemačku, Austriju, zemlje južne i zapadne Evrope.

U kulturama s niskom vrijednošću ovog indeksa, ne potiče se izražavanje osjećaja. Uz nizak nivo straha od neizvjesnosti, ljudi su nezadovoljni pretjeranom regulacijom i organizacijom, viškom pravila i uputa, vole kreativno rješavanje problema. Predstavnici ovih kultura lakše uočavaju nepredvidivost života, ne boje se organizacijskih promjena, novina ideja. Ovi ljudi su manje napeti i opušteniji, visoko cijene inicijativu, fleksibilnost u odlučivanju. Nisko izbjegavanje neizvjesnosti rezultira manjom hitnošću; dozvoljen je ne samo poznati, već i nepoznati rizik (ljudi lakše i češće mijenjaju posao ili se lakše uključuju u aktivnosti u kojima pravila nisu razvijena) Ljudima se daje veća neovisnost i mogućnost da pogriješe. Ovaj indeks pokazuje značajan raspon: sa 23 (Danska) na 99 (Grčka).

Zemlje s malim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti uključuju Englesku, skandinavske zemlje (osim Finske), Dansku i SAD.

U Rusiji je ta brojka vrlo visoka - 80.

Francusku poslovnu kulturu karakterizira visok nivo izbjegavanja nesigurnosti, koji se očituje u postojanju brojnih pravila i propisa koji uređuju prava i obaveze zaposlenih. Francuska je primjer široko rasprostranjene formalne procedure, pisanih pravila, šema i struktura. Francuska kultura je mnogo manje rizična od engleske ili švedske. Stoga su francuske metode planiranja i predviđanja menadžmenta prilagođene kontroli rizika. U Francuskoj visok nivo izbjegavanja nesigurnosti može objasniti predanost menadžera tokom njihove karijere jednoj organizaciji.

Probleme koji nastaju tijekom interkulturne komunikacije između predstavnika kultura na različitim polovima ljestvice lako je predvidjeti: tijekom pregovora: neki će polako i pažljivo raspravljati o situaciji i donositi odluke, trebat će im pažljivo planiranje, što može izazvati negativnu reakciju predstavnika druge kulture.

U kontekstu upravljanja organizacijom, izbjegavanje nesigurnosti može se opisati pojmovima (vidi Tabelu 8).

Tabela 8.

Parametri kulture	Kultura izbjegavanja niske neizvjesnosti	Kultura izbjegavanja velike neizvjesnosti
Vremenski stav	Spremnost osoblja da živi u danu	Radnici se jako brinu za budućnost.
Poželjna veličina organizacije	Radnici više vole male organizacije	Radnici više vole velike organizacije
Prepoznavanje sebe u organizaciji	Kao dio zajedničkog. Identificiranje podređenih je upravljački problem	Kako posebno. Podređeni se trebaju identificirati za upravljanje pomoću formalnih simbola (identitet)
Odnosi sa kolegama	Povjerenje kolege ostaju prijatelji kada se mišljenja razlikuju.	Sumnja; razlike u mišljenjima uvelike povećavaju nepovjerenje.
Dob srednjih menadžera	Mladi ljudi	Srednji i stariji
Nastava	Snishodljivost i povjerenje; lekcije se uče na greškama.	Rigidnost i nepovjerenje; jer se greške kažnjavaju.
Motivacija za postizanje cilja	Održivo
Radni stav i motivacija.	Napetost nije vrlina. Težak rad iz potrebe bez vlastite motivacije za kontinuiranim aktivnostima. Primarna motivacija za postignuća, samopoštovanje i saučesništvo.	Unutrašnja potreba za naprezanjem snage. Želja za napornim radom i uvijek nečim zauzeta. Primarna motivacija za sigurnost. samopoštovanje i saučesništvo.
	Podređeni uglavnom mogu postaviti kratkoročne ciljeve. Izraženije u pogledu kvaliteta.	Uglavnom dugoročni ciljevi; utvrđuje uprava i izražavaju se više u kvantitativnom smislu.
Stav prema uspjehu	Nadam se uspjehu	Strah od neuspjeha

Nastavak tabele 8.

Strateško planiranje	Postoji velika potreba za strateškim planiranjem zbog slabosti operativnog planiranja.	Zbog izrade operativnog nema velike potrebe za strateškim planiranjem. planiranje.
Spremnost na rizik
Dizajn posla	Orijentacija prema ulozi. Široka specijalizacija. Niska potreba za jasnim uputama i uputama. Visoka nezavisnost. Isticanje složenosti posla .. Posao za osobu.	Orijentacija zadatka. Uska specijalizacija. Široka specijalizacija. Velika potreba za jasnim uputama i uputama. Osoba za uzrok.
Strukturni dizajn	Minimum formalnih pravila i propisa. Prioritet horizontalnih veza. Veliki opseg upravljanja sa nekoliko nivoa. Načelo upravljanja jednim čovjekom može biti povrijeđeno.	Maksimum formalnih pravila i propisa. Prioritet vertikalnih veza. Široka skala upravljanja sa više nivoa. Mora se poštovati princip upravljanja jednim čovjekom.
	Neizvjesnost je svakodnevna stvar. Priznaje se nestrukturirani problem. Postoji tolerancija za one koji se ne slažu. Vjerovanje u odsustvo jedinog tačnog odgovora i predispozicija za raspravu o problemu.	U svemu postoji neka vrsta opasnosti koja se mora isključiti. Vjera u stručno i specijalističko znanje. Prepoznat je samo strukturirani problem; vjera u postojanje jedne ispravne opcije .. odluke se donose na razini konsenzusa; oni koji se ne slažu su opasni i netolerantni.
Odjel za istraživanje i razvoj,	Visoka sposobnost stvaranja novog, ali niska sposobnost savladavanja	Niska sposobnost stvaranja novog, ali velika sposobnost pozajmljivanja
Komunikacije	Niska važnost konteksta. Sposobnost slušanja. Poštovanje pismene komunikacije. Umjerena tajnost.	Velika važnost konteksta. Stil visoke otvorenosti i emocionalnosti. Snažan neverbalni aspekt .. Visok nivo tajnosti.
Spremnost za neizvjesnost na poslu
Kvalifikacije menadžera	Menadžer nije specijalista za upravljanje	Menadžer mora biti specijalista za upravljanje

Nastavak tabele 8.

Odnosi moći	Vođa za podređenog. Podređeni su spremni osporiti upraviteljevu pogrešnu odluku.	Podređen vođi. Ako se ne slažu sa upravnikovom odlukom, podređeni zauzimaju pasivan stav
Konkurencija između radnika	Normalna i produktivna pojava	Rivalstvo se obeshrabruje
Spremnost na kompromis s protivnicima
Sukob	Dopušteno na jednakoj osnovi i konstruktivno se koristi.	Izaziva agresiju i mora se izbjeći ili riješiti silom. Sukobi su nepoželjni.
Željeni tip karijere	Prednost za menadžersku karijeru u odnosu na karijeru specijaliste	Prednost za specijalističku karijeru u odnosu na menadžersku

Treći indeks – « individualizam / kolektivizam " ... Njega predstavlja G. Hofstede na skali, čija je jedna od krajnjih tačaka individualizam, a druga kolektivizam. Ova skala odražava odnos između pojedinca i društva u cjelini. Suština razlike između kultura, prema Hofstedeu, osnovno je pitanje za čovječanstvo: uloga pojedinca za razliku od uloge grupe ili kolektiva.

Under kolektivizam razumijeva se sistem vrijednosti u kojem osoba sebe prije svega doživljava kao dio grupe, a tek onda kao pojedinca.

U individualističkom sistemu vrijednosti, ličnost je na prvom mjestu.

Glavni preduvjet za individualizam je nivo blagostanja. Hofstede je otkrio značajnu korelaciju između udjela bruto nacionalnog proizvoda po stanovniku i ozbiljnosti individualizma. Vjeruje se da financijsko blagostanje dovodi do socijalne i psihološke neovisnosti. Migracije, socijalna mobilnost i urbanizacija također doprinose porastu individualizma. Istovremeno, ispoljavanje individualističkih ili kolektivističkih tendencija ne ovisi samo o kulturi, već i o društvenom kontekstu: osoba može pokazati kolektivističke tendencije u porodici i među prijateljima i individualističko ponašanje - na poslu ili sa strancima.

Veći dio čovječanstva živi u društvima u kojima interes za grupu prevladava nad interesom za pojedinca. Pokret prema individualizmu znači težnju pojedinca da prvo brine o sebi i svojoj porodici. Povijesni korijeni individualizma bili su individualna poljoprivreda, kao i mala veličina porodice koja se neprestano dijeli.

Individualističke kulture karakteriziraju:

veze među ljudima su manje važne.

ispunjenje dodijeljenog zadatka prevladava nad bilo kojim ličnim odnosom. Lični ciljevi su važniji od ciljeva grupe.

odanost pojedinca grupi je niska, svaka osoba ulazi u nekoliko grupa, prelazeći iz jedne u drugu po potrebi i jednako lako mijenja mjesto rada.

u tim kulturama prevladava svijest o njihovom "ja" i prednost se daje nadmetanju i nadmetanju, a ne saradnji i saradnji.

ljudi nisu emocionalno ovisni o organizaciji.

cijeni se svačije pravo na ličnu imovinu, privatno mišljenje i njegovo gledište.

naglašava se važnost pojedinačne inicijative i individualnog uspjeha, potiče se sposobnost samostalnog donošenja odluka.

ljudi nastoje promijeniti situaciju u svoju korist.

Zemlje sa visokim stepenom individualizma u poslovnoj kulturi odlikuje se visokim nivoom razvoja demokratije.

Kolektivizam pretpostavlja pripadnost grupi kao glavnu vrijednost i, shodno tome, uzajamnu brigu o članovima grupe (kolektiva) u zamjenu za lojalnost. Kolektivizam se više gaji na velikim otvorenim prostorima i u velikim (nekoliko generacija) porodicama.

Kolektivističke kulture karakteriziraju:

ljudi percipiraju svijet i oblikuju svoj stav prema njemu kroz prizmu grupe

odanost organizaciji, porodici, prijateljima je najvažnija. Kolektivizam karakterizira kruta društvena struktura koja ljude dijeli na "nas" i "autsajdere" u grupama

društvene norme i odgovornosti određuje grupa

lični odnosi su uvijek važniji od zadatka

velika spremnost za saradnju unutar grupe

od rođenja, osoba je dio velike porodice ili klana koji je štiti i podržava u zamjenu za odanost i odanost

samosvijest prevladava na nivou "MI"

važnost osobe ne određuju lični kvaliteti, već mjesto u društvenoj hijerarhiji

pojedinac je emocionalno ovisan o organizaciji

organizacija se miješa u privatnost

odluke donosi tim

U mnogim zemljama ova dimenzija ima izraženu moralnu i etičku konotaciju. U Sjedinjenim Državama individualizam se smatra pozitivnom osobinom nacionalnog karaktera. A u Japanu ili Kini, izraženi individualista može biti osuđen. Timski duh karakterističan je i za zemlje sa visokim nivoom ovog indeksa. 1990. godine zabilježeno je da oko 70% svjetske populacije živi u kolektivističkim kulturama. Ovo je dokaz da su vrijednosti i komunikativno ponašanje kolektivističkih kultura primjenjive.

Odnos individualizma i kolektivizma kreće se od 27 (Portugal) do 89 (UK). U Evropi kolektivistička kultura uključuje Španiju, Portugal, Grčku, Austriju. Prema individualističkoj kulturi - sjeverne zemlje. Australija je individualistički tip kulture. Ljudi u međusobnim odnosima zasnivaju se na normama pravde. Francuska je na glasu kao individualistička kultura. Francuzi nisu previše osjetljivi na potrebe drugih, nisu skloni slijediti gomilu. Motivirajući Francuze na saradnju i saradnju, naravno, treba uzeti u obzir njihovo samopoštovanje i samopoštovanje. Rusija - ranije je pripadala kolektivističkom tipu kulture, ali rezultati nedavnih studija ukazuju na promjenu ruske kulture, naime na prelazak ruske kulture iz kolektivizma u individualizam.

Tabela 9.

Individualizam	Kolektivizam
Svaki član društva treba da brine o sebi i svojoj porodici	Država se brine o članovima društva.
Identitet se zasniva na ličnim osobinama osobe	Identitet se zasniva na pripadnosti društvenoj grupi
Uključenost organizacije temelji se na racionalnim motivima	Organizacija je moralno utemeljena
Akcenat je stavljen na privatnu inicijativu i postignuća, ideal je vođstvo	Naglasak je na pripadnosti organizaciji, a članstvo je ideal.
Svako ima pravo na privatnost i svoje mišljenje.	Ličnim životom upravljaju organizacije ili grupe kojima pojedinac pripada.
Karakterističan je pojedinačni postupak donošenja odluka.	Kolektivni proces donošenja odluka

Može se protumačiti odnos između individualizma i kolektivizma u smislu upravljanja organizacijom, kao što je prikazano u donjoj tabeli. deset.

Tabela 10.

Parametri kulture	Individualistička organizaciona kultura	Kultura kolektivističke organizacije
Identificiranje sebe prilikom pridruživanja organizaciji	Ostvarivanje sebe kao "ja", poistovjećivanje samo sa sobom kao osobom	Samosvijest kao "Mi", samoidentifikacija s društvenom mrežom pripadnošću
Zaštita interesa	Zaposleni smatraju da bi se trebali braniti svoje interese samo na sebe.	Zaposleni očekuju da posao štiti njihove interese.
Komunikacija sa organizacijom.	Emocionalna neovisnost pojedinca od organizacije; naglasak na inicijativi, postignućima i idealno vođstvu.	Emocionalna ovisnost pojedinca o organizaciji; naglasak na pripadnosti, postignućima i idealno članstvu
Prijateljski odnosi i moralni standardi	Postoje potrebe za specifičnim prijateljskim odnosima, određenim posebnim osobinama pojedinca.	Prijateljstvo je unaprijed određeno stabilnošću društvenih odnosa s ispoljavanjem potrebe za prestižem u vezi
Odnosi sa kolegama	Imaju ugovornu osnovu i grade se na međuovisnosti i interakciji; svaki za sebe.	Doživljeno u moralnom smislu, poput porodičnog; Jedan za sve i svi za jednog.
Nastava	Znanja i vještine za veću dobrobit i samopoštovanje.	Znanja i vještine za veći status u grupi
Dizajn radova i konstrukcija	Orijentacija prema ulozi. Trend ka širokoj specijalizaciji. Nizak radni kontekst. Pretežno horizontalne veze Koordinacija zasnovana na diferencijaciji. Velika skala kontrole, sa nekoliko nivoa. Posao za osobu.	Orijentacija zadatka. Težnja ka uskoj specijalizaciji, naglasak na obimu posla. Pretežno vertikalne komunikacije Koordinacija zasnovana na integraciji uskog opsega upravljanja, sa velikim brojem nivoa. Čovek za posao.
Rješavanje problema i donošenje odluka.	Orijentacija na "vanjske" probleme. Vjera u moć pojedinačnih odluka.	Orijentacija na "interne" probleme. Vjera u moć grupnih odluka
Komunikacije	Mala važnost povratnih informacija iz konteksta kroz samoostvarenje.	Velika važnost povratnih informacija iz konteksta kroz otvaranje prema drugima
Motivacija	Liderstvo koristi nove ideje i metode, stimuliše aktivnost pojedinaca i grupa	Menadžment koristi tradicionalne metode

Nastavak tabele 10.

Sukob	To se više doživljava kao konstruktivan početak: osnova zdrave konkurencije. Saradnja kao način za rješavanje sukoba.	To se više doživljava kao destruktivan početak. Strah od raspada grupe. Kompromis kao način za rješavanje sukoba
Vodstvo	Rezultati su važniji od odnosa; upravljanje pojedincem u grupi.	Odnosi su važniji od rezultata; upravljanje grupom pojedinaca.
	Veliki uvid u individualne sposobnosti i vještine. Postupci su formalizovani.	Razmatranje mišljenja grupe. Postupci nisu formalni i podložni su promjenama.
Napredovanje u karijeri	Unutar ili izvan organizacije na osnovu kompetencija	Isključivo unutar organizacije u skladu sa iskustvom.
Ometanje privatnosti	Zaposleni ne žele privatnost	Zaposleni očekuju da organizacija učestvuje u njihovim ličnim poslovima.

Na primjer, jedna od glavnih karakteristika japanskog menadžmenta je naglasak na grupnoj predanosti.

Kolektivizam je visoko cijenjen u japanskom poslovnom svijetu. Smatra se da kada nešto radite zajedno, morate razmišljati na isti način.

Kolektivizam je neodvojiv od hijerarhije. Svaka na svom mjestu. Japanska kompanija možda je bliska, ali sigurno nije demokratska. Japance zapravo nije briga hoće li pobijediti ili ne: glavno je da svi rade zajedno. Rad na zajedničkom cilju je najvažniji. Moguće je ne postići cilj, ali mnogo je časnije ležati na bojnom polju zajedno nego biti spašen, oslanjajući se na svoje snage. Japanski biznismeni uživajući u kolektivnom samosažaljenju vrijedni su poštovanja jednako kao i oni koji slave zajedničku pobjedu.

Brojne studije su otkrile da su Korejci individualističniji u odnosu na Japance, jer njihovo "ja" koegzistira s "mi". Zbog individualističke i hijerarhijske kulture, korejski menadžment ne može postići stepen kolektivizma koji je karakterističan za japanski model. Ovaj se zaključak, međutim, kosi s Hofstedeovim procjenama odnosa između individualizma i kolektivizma: 18 (Koreja) i 46 (Japan). Prema Hofstedeovim podacima, ispada da je kolektivizam povezan s nepotizmom karakterističniji za korejsku kulturu.

Kolektivizam je društveni regulator ponašanja Rusa, što je posljedica poteškoća da prežive sami u uvjetima sjeveroistočne Evrope. Kolektiv nije regulirao svoje odnose krutim normama, već modelima kolektivnog djelovanja koji su bili promjenjivi, poput okoline. Ali kolektivizam Rusa vrlo je specifičan.

Rusi su vanjski kolektivisti, ali iznutra su izraženi individualisti. Rusi su navikli da pronalaze različite načine da zaštite svoju ličnost od zadiranja vlasti u različitim oblicima. Grupiranje je jedan od načina ograđivanja, kojim možete ublažiti negativne učinke vanjskog okruženja. Istovremeno, u odnosu na grupu, Rus se manifestira kao egocentrik i uspostavlja distancu od drugih, pokušavajući spriječiti negativan utjecaj same grupe na njegovo "ja".

Tabela 11. Razlike između nacionalnih karaktera.

Američki model	Japanski model
Potiče se superiornost pojedinca nad grupom, neovisnost	Potiče se superiornost grupe nad pojedincem, međuovisnost.
Podjela odgovornosti	Kolektivna odgovornost
Informacije se dostavljaju odmjereno, na zahtjev.	Obaveza obavještavanja svih u grupi
Zatvoreni poslovni prostor	Kancelarije otvorenog plana
Organizaciona hijerarhija.	Društvena hijerarhija i složena mreža ličnih odnosa i obaveza.
Natjecanje se vidi kao kreativan i konstruktivan proces, jer je pobjeda važna.	Pobjedi se pridaje mali značaj i svako sučeljavanje se obeshrabruje.
Visoko se cijene obveza i upornost, nespremnost da se povuče, tvrdoglavost. To su znakovi snage karaktera.	Krajnja prijetnja, nefleksibilnost, želja da otvorite svoja osjećanja, nadmašite druge manifestacija je slabosti karaktera.
Cijeni se tvrd, dominantan stil vođenja.	Pozdravlja se sposobnost da sakrijete svoju ambiciju, a ne da pokažete snagu i uticaj kao vođa.
Poricanje formalnog bontona i svečane odjeće.	Službeni bonton i haljina se široko koriste Naslovi se koriste u obraćanju zaposlenima.
Potiče se otvorenost emocija.	Otvorenost emocija se ne obeshrabruje
Ljubaznost se temelji na normama i pravilima ponašanja razvijenim u korporativnoj kulturi.	Ljubaznost se temelji na izvinjenju i samoosuđivanju. Osjećaj dužnosti prema timu
Zatvorenost u vezama	Otvorenost u vezama. Veoma visok stepen tolerancije na profesionalnu ili ljudsku slabost.
Zahtjevi za točnost uglavnom ovise o situaciji	Visoki zahtjevi za tačnost
Radni dan je normalizovan	Radni dan nije određen, odmori se rijetko uzimaju.
Aktivna upotreba moralnih i psiholoških metoda uticaja na ličnost	Aktivna upotreba organizacionih, administrativnih i ekonomskih metoda uticaja na ličnost
Manja podjela društva prema dobrobiti	Minimalna podjela društva prema dobrobiti

Nastavak tabele 11.

Četvrti indeks je omjer „ muškost / ženstvenost ", ili maskulinizam - feminizam što se razmatra kao dominacija tradicionalnih muških vrijednosti u društvu, kao što su uspjeh, ustrajnost, krutost u postizanju ciljeva, novac, materijalne vrijednosti. materijalno blagostanje Ova mjerenja odražavaju prijelaz iz dominacije tradicionalnih ženskih vrijednosti (briga za druge, kvalitet života) u dominaciju muških ideja. Muške kulture su uspješne u proizvodnji, posebno tamo gdje trebaju produktivno, dobro i brzo raditi.

Muževnost kao model ponašanja "prosječnog građanina" karakterističniji je za društva koja se jasno razlikuju društvene uloge za muškarce i žene. Smatra se da je muškarac obično grublji, žilaviji i fokusira se na materijalnu stranu života, dok je žena mekša, umjerenija i zainteresirana za kvalitetu života. Za društvo su važne vrijednosti koje se tradicionalno smatraju muškim. Uključuju asertivnost (samopouzdanje), sposobnost poduzimanja akcije (fokus na izvršenju zadatka), ambicije, ambicije, fokus na postizanju uspjeha i posjedovanje materijalnih vrijednosti. Uloge spolova su jasno razgraničene, a muškarci dominiraju. Neka društva tradicionalne muške vrijednosti smatraju ključnim za preživljavanje; što znači da muškarac mora biti agresivan, a žena zaštićena.

Ženstvenost - pridržavanje vrijednosti kao što su izgradnja ravnopravnih odnosa, sklonost kompromisima, skromnost, briga za druge, kvalitet života. Ženstvenost kao kulturna dimenzija preciznije opisuje "prosječno" ponašanje u društvima u kojima se socijalne uloge oba spola uglavnom podudaraju, to jest, i muškarci i žene mogu biti mekani, umjereni i razmišljati ne samo o materijalnoj dobrobiti. Muškarci ne bi trebali biti asertivni i trebali bi prihvatiti učešće u odgoju djece. Čovjek i svijet oko njega su vrijednosti. Društvo propovijeda socijalnu ravnopravnost spolova, simpatije prema gubitnicima. U takvim su kulturama aktivnosti u uslužnim sektorima najuspješnije.

Istorija zemlje i njene tradicije imaju veliki uticaj na formiranje i razvoj ovih kultura. Tako su "ženske" kulture iz više razloga češće u društvima s hladnom klimom, gdje je partnerstvo između muškarca i žene povećalo šanse za opstanak i razvoj. U sjevernim zemljama i gdje su se muškarci uglavnom bavili plovidbom i trgovinom, žene su dugo morale voditi domaćinstvo u odsustvu muškarca. U potonjem je uspjeh u njihovim aktivnostima unaprijed određen sposobnošću održavanja dobrih međuljudskih odnosa kako unutar tima, tako i sa klijentima. Tradicionalno, visok stepen ženstvenosti u organizacionoj kulturi karakterističan je za sjeverne zemlje: Švedsku (5), Norvešku (8), Dansku (16). To objašnjava snažnu socijalnu orijentaciju ekonomija ovih zemalja.

Francuska se može smatrati umjereno ženskom kulturom, jer se pažljivo, osjetljivo ponašanje više cijeni od agresivnog ponašanja, kako kod muškaraca, tako i kod žena. Kompromis i pregovaranje bolji od bilo koje "dobre borbe" karakteriziraju preferirane metode rješavanja sukoba.

Najveći indeks muškosti je u Austriji (79). Države hrabre kulture uključuju SAD, Njemačku, Švicarsku, Englesku. Nijemci cijene "hrabre vrijednosti" jer su konkurentni i ambiciozni. Kritični su prema sebi i prema drugima, ne otkrivajući svoje neuspjehe ili empatije s drugima. Za njih je sramota biti nezaposleni, a bankrot se smatra profesionalnom sramotom.

Prema kulturolozima, Rusija se smatra kulturom ženskog tipa, dok je Australija muškim. Osnovne vrijednosti ruske kulture uvijek su se temeljile na razmjeni duhovnih resursa (informacija, obrazovanja, ljubavi, prijateljstva). Ali, prema novim podacima, indeks muškosti trenutno je u Rusiji raste

Ovaj kvalitet (ženski - muški) najjače utječe na komunikaciju: u muškim kulturama prevladava sklonost ka agresivnijem komunikativnom stilu, konkurencija je važnija od suradnje, ljudi su više impulzivni nego skloni razmišljanju. Komunikativni stil ženskih kultura prilično se razlikuje.

Na primjer, Francuska se može smatrati zemljom s umjereno ženskom kulturom, jer se pažljivo, osjetljivo ponašanje više cijeni od agresivnog ponašanja, kako kod muškaraca, tako i kod žena. Kompromis i pregovaranje bolji od bilo koje "dobre borbe" karakteriziraju poželjne metode rješavanja sukoba.

Odnos između muškosti i ženstvenosti primijenjen na organizacijsko upravljanje mogao bi se ilustrirati u sljedećoj tablici.

Tabela 12.

Parametri kulture	"Muška" kultura organizacije	"Ženska" kultura organizacije
Razumijevanje ponašanja uloga	Muškarac treba biti tvrd, a žena treba biti meka i brižna; mušku i žensku ulogu treba jasno razlikovati; čovjek mora biti dominantan	Čovjek bi trebao biti tvrd, ali pažljiv; mora postojati jednakost uloga za muškarce i žene; ni muškarac ni žena ne bi trebali koristiti silu.
Dominacija	Čovjek treba dominirati u bilo kojoj situaciji.	Razlika među polovima ne utječe na zauzimanje pozicija na vlasti

Nastavak tabele 12.

Životne vrijednosti i odnosi sa kolegama.	Cijeni se uspjeh; nivo performansi je važan; novac i stvari iz materijalnog svijeta su važni; ideal je stanje neovisnosti za sebe i zavisnost za drugoga; naglasak na imovini i konkurenciji.	Njega je cijenjena; kvalitet života je važan; raditi za život; ljudi i ono što ih okružuje su važni, ideal je međuovisnost u odnosima s drugima; naglasak na jednakosti i solidarnosti.
Motivacija	Pruža se ambicijama, materijalom podsticaji i dostignuća; idoli su jaki i uspješni.	Pruža se kroz njegu; moralni podsticaji i uslovi rada; žaljenje za nesretnima i slabima.
Estetske orijentacije	Poštovanje prema pokazivanju snage i asertivnosti	Poštuju se inteligencija i plemenitost.
Nastava	Težeći biti najbolji; neuspjeh je katastrofa; vođa cijeni stručno znanje;	Nastojeći biti običan; neuspjeh je čest problem; odnos sa vođom smatra se važnim.
	Kratkoročno, postavlja ga pojedinac.	Dugoročno, postavljaju drugi.
Dizajn radova i konstrukcija	Orijentacija zadatka; tendencija ka uskoj specijalizaciji, naglasak na obimu posla.	Orijentacija zasnovana na ulogama; tendencija ka širokoj specijalizaciji.
Rješavanje problema i donošenje odluka.	Interes za probleme, čije je rješenje usmjereno na dobivanje novog; pažnja na činjenice; vjera u moć pojedinačnih odluka; odlučnost i logika su važni.	Interes za probleme, čije je rješenje usmjereno na korištenje inovacija; pažnja na mišljenja drugih; važni su intuicija i postizanje konsenzusa.
Komunikacije	Verbalni aspekt je važan; direktnost i otvorenost; nemogućnost slušanja.	Neverbalni aspekt je važan; razboritost i diskrecija; sposobnost slušanja.
Sukob	Dopušteno na silu.	Dopušteno putem kompromisa i pregovora.
	Pretežno statusni izvori energije	Pretežno lični izvori moći
Vodstvo	Rezultati su važniji od odnosa;	Odnosi su važniji od rezultata;

Nastavak tabele 12.

Peti indeks mjereno dugoročnom ili kratkoročnom orijentacijom u ponašanju članova društva. M. Bond je istraživao nacionalne i kulturne razlike u percepciji vremena. Bond je intervjuirao studente iz 23 zemlje i potvrdio tri faktora navedena u Hofstedeovom radu, a također je izveo i peti faktor koji nije spomenut u Hofstedeovim radovima. M. Bond je ovaj faktor nazvao "konfucijanskom dinamikom", razdvajajući kratkoročne i dugoročne orijentacije u društvu, kao i razdvajajući kulture orijentirane na budućnost i prošlost.

Dugoročnu orijentaciju karakterizira pogled u budućnost i očituje se u želji za štednjom i akumuliranjem, u ustrajnosti i ustrajnosti u postizanju ciljeva.

Kratkoročnu orijentaciju karakterizira pogled u prošlost i sadašnjost i manifestuje se poštovanjem tradicije i nasljeđa, ispunjavanjem društvenih obaveza

Na primjer. u Brazilu je društvo usredotočeno na kratkoročne vrijednosti, a cijeni se sposobnost trošenja novca, a ne štednje, zaštite njihovih interesa i očekivanja brzih rezultata. Sposobnost ustrajnog i mukotrpnog približavanja svom cilju svojstvena je jedinicama.

Tabela 13. Rezultati mjerenja varijabli u kulturama 9 zemalja.

Zemlje	Udaljenost napajanja	Individualizam i kolektivizam	Muškost i ženstvenost	Izbjegavanje nesigurnosti	Dugoročna orijentacija
Brazil
Njemačka
Holland
Indonezija
Zapadna Afrika
Rusija

Pokažimo primjer poređenja ruske i američke poslovne kulture. Slika 1 pokazuje da je područje preklapanja polinoma koji prikazuje kulture Rusije i Sjedinjenih Država dovoljno veliko. To ukazuje na određenu blizinu upoređenih kultura. Stoga će predstavnici druge kulture s velikim stepenom vjerovatnoće pravilno razumjeti prirodno ponašanje osobe koja pripada jednoj od njih.

Rangirajući 23 nacionalnosti na konfucijanskoj ljestvici, Bond je otkrio sljedeće: - Zapadnoevropljani i sjevernoamerikanci imaju kratkoročnu orijentaciju i zaokupljeni su prošlošću.

većina južnih Azijata ima dugoročnu orijentaciju i više se bavi prošlošću.

Različit stav prema vremenskom faktoru u različitim društvima pokazuje se i u studijama Trompenaarsa, na primjer, u nekim zemljama postignuća neke osobe u prošlosti nisu glavna stvar. Mnogo je važnije kakve planove ima za budućnost. U drugim kulturama prošla dostignuća mogu biti impresivnija od sadašnjih.

Da bi prepoznao kulturološke razlike u percepciji vremena, Trompenaars je zamolio svoje ispitanike da nacrtaju tri kruga koji predstavljaju prošlost, sadašnjost i budućnost.

Za Rusiju su tipičan odgovor bila tri odvojena kruga koja su ukazivala da ne postoji veza između generacija, iako se budućnost smatra važnijom od prošlosti i sadašnjosti (što dokazuje i veličina krugova). Za Francuze se sva tri kruga značajno "pregaze".

Na osnovu različitih kombinacija parametara, G. Hofstede je izvršio kulturno mapiranje organizacija u mnogim zemljama svijeta.

Prema parametrima "udaljenost snage" i "individualizam - kolektivizam" "otkriveno je da Kanada, SAD, Velika Britanija, Holandija, Norveška, Švedska, Danska, Australija imaju sljedeću kombinaciju parametara: - mala udaljenost moći - individualizam; i Španija, Francuska, Italija , Belgija - udaljenost velike snage - individualizam.

U zemljama kao što su Pakistan, Turska, Tajvan, Kolumbija, Venezuela, Portugal, Meksiko, Grčka, Indija, Japan, prevladavaju parametri - udaljenost velike snage - kolektivizam.

Tabela 14. Rezultati mjerenja varijabli u usjevima.

Zemlja	Individualizam / kolektivizam	Udaljenost napajanja	Izbjegavanje neizvjesnosti	Muževnost
Rusija	kolektivizam	velika	visoko	visoko
Australija	individualizam
	individualizam
	individualizam
	individualizam
	kolektivizam
	individualizam

Nastavak tabele 14.

	kolektivizam
	kolektivizam
Singapur	kolektivizam
	individualizam
	individualizam	mali	niska	visoko
Venezuela	kolektivizam

Rezimirajući rečeno, želio bih primijetiti da nastup informacijskog društva u cjelini pojačava "ženstvenost" kulture. To je zato što preostali ručni poslovi i dalje zahtijevaju jednako muški i ženski pristup, a rast "bijelih, menadžerskih ovratnika", gdje je uloga ženskog ponašanja jednostavno prirodno veća, značajno proširuje "ženska" ponašanja (na primjer, rješavanje sukoba putem kompromisa ili pregovaranje). Mjerenja ruskih nacionalnih kultura omogućuju zapažanje da su, prema nizu uparenih usporedbi parametara (na primjer, „individualizam - udaljenost moći“), ruske populacije jednako udaljene od klastera „zapadnoevropske etničke grupe, uključujući Sjedinjene Države“ i grupacija afričkih, azijskih i latinoameričkih zemalja. Japan i Kina su bliske prosječnim karakteristikama Rusije. Istraživači su pokazali da su za ruske lidere odnosi među ljudima važniji od posla (za sjevernoamerikance, naprotiv), ljudi rade da bi živjeli, a Amerikanci žive da bi radili, domaće menadžere potiče na mirnu atmosferu unutar organizacije i teže zajedničkom rezultatu, a Amerikance na natjecanje. i želja za postizanjem individualnih rezultata. Ruski menadžment smatra da je ispravno upravljati kroz tim, koristeći grupnu psihologiju, a američki model upravljanja zasnovan je na psihologiji ličnosti, a upravljanje se provodi kroz utjecaj na pojedinca.

Poznavanje vodeće vrste kulture i organizacije omogućava nam da procijenimo kompatibilnost kultura različitih zemalja svijeta, predvidimo razvoj njihove interakcije i reguliramo kontroverzna pitanja.