In seiner Theorie der kulturellen Dimensionen ist der niederländische Soziologe, Spezialist für Managementtheorie Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (S. 1928) schlugen eine Reihe von Indikatoren vor, die die kulturellen Merkmale verschiedener Völker bestimmen. Die von G. Hofstede durchgeführte Studie (Abb. 4.1) bestand aus einer Befragung einer großen Anzahl von Mitarbeitern (mehr als 1000) eines transnationalen Unternehmens in mehr als 100 Ländern zu ihrer Einstellung zur Arbeit und ihrem Verhalten am Arbeitsplatz. Als Ergebnis wurden fünf Indikatoren formuliert ( kriterien), durch die er Kulturen unterschied:

• 1) Kraftentfernung (niedrig bis hoch):
• 2) Isolation (Kollektivismus - Individualismus);
• 3) Durchsetzungsvermögen (Männlichkeit - Weiblichkeit);
• 4) Vermeidung von Unsicherheit (Abneigung gegen Unsicherheit);
• 5) strategisches Denken (kurzfristige oder langfristige Ausrichtung auf die Zukunft).

Die Ergebnisse einer schriftlichen Umfrage in den 1960er bis 1970er Jahren wurden als empirische Grundlage verwendet. in 40 Ländern der Welt (ohne die ehemaligen sozialistischen Länder). Diese Studien ermöglichten es festzustellen, dass verschiedene kulturelle Phänomene anhand mehrerer der angegebenen Parameter gemessen werden können, die in der Praxis in verschiedenen Kombinationen miteinander auftreten und die Mentalität der entsprechenden Kultur bestimmen. Die Ergebnisse der Forschung von G. Hofstede wurden in den Werken "The Consequences of Culture" (1980) und "Measurements of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983) veröffentlicht.

Entfernung von der Macht - das Ausmaß, in dem die Gesellschaft die ungleiche Machtverteilung unter ihren Mitgliedern akzeptiert. In Kulturen mit geringer Machtentfernung, beispielsweise in Skandinavien, unterscheidet sich der Kommunikationsstil von Politikern deutlich von dem in der Türkei, wo ein Politiker Bedeutung, Autorität und Macht ausstrahlen muss.

Zahl: 4.1.

Einige Kulturen haben eine hierarchische, vertikale Organisationsstruktur. In anderen Kulturen ist die Hierarchie nicht so stark, ihre Struktur hat den horizontalen Charakter, Beziehungen aufzubauen. In hierarchischen Gesellschaften mit großer Machtentfernung sind die Kräfte zwischen Untergebenen ungleich verteilt. In solchen Kulturen ist es üblich, allen Vorgesetzten zu gehorchen: Traditionell wird jedem, der an der Macht ist, besonderer Respekt entgegengebracht. In solchen Kulturen wird scharfe Kritik an der Führung nicht toleriert.

Für Pflanzen mit groß Die Distanz zur Macht ist gekennzeichnet durch die Wahrnehmung der Macht als den wichtigsten Teil des Lebens, die Bewunderung für die Behörden. Dies sind arabische Länder, Lateinamerika, Südostasien, Russland.

In Kulturen mit niedrig Entfernung von den Behörden wird der Standpunkt akzeptiert, dass die Ungleichheit in der Gesellschaft minimiert werden sollte. Menschen, die zu dieser Art von Kultur gehören, sehen Hierarchie als bedingte Konsolidierung der Ungleichheit der Menschen in der Gesellschaft. In solchen Kulturen sind Werte wie Gleichheit in Beziehungen, individuelle Freiheit und Respekt für den Einzelnen wichtiger. Untergebene sehen sich als Menschen wie ihre Führer. Die Kommunikation in Kulturen mit geringer Machtentfernung ist nicht so formalisiert, die Gleichheit der Gesprächspartner ist ausgeprägter, der Kommunikationsstil ist beratender Natur. Als Beispiel können wir die Prinzipien der westlichen Unternehmenskultur anführen, die durch Glastüren in Büros, freien Zugang zum Chef, eine gegenseitig respektvolle Form der Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen gekennzeichnet ist, die letztendlich auf eine kurze Distanz zur Macht hinweist. Im Gegensatz zu westlichen Ländern setzt die Unternehmenskultur von Ländern mit großer Machtentfernung zwei oder drei Hierarchieebenen voraus, eine große Anzahl von Anweisungen von Managern an ihre Untergebenen, was die Distanz zwischen dem Chef und dem Untergebenen erheblich verlängert und die Lösung aller Probleme erschwert.

Zu den Kulturen mit geringer Machtentfernung, die durch den Aufbau von Beziehungen auf der Grundlage von Gleichheit und Respekt für den Einzelnen gekennzeichnet sind, gehören Österreich, Dänemark, USA, Deutschland.

Isolation (Kollektivismus - Individualismus) - Inwieweit stimmt die Gesellschaft zu, dass die Ansichten und Handlungen eines Einzelnen unabhängig von kollektiven oder Gruppenüberzeugungen und -handlungen sein können? In den Vereinigten Staaten zum Beispiel hängt der Erfolg eines Menschen mit seinen individuellen Leistungen zusammen. Im Gegensatz zu Japan, wo die Zugehörigkeit zu einem Team geschätzt wird, wird die individuelle Verantwortung für Handlungen betont.

Individualist eine Kultur genannt, in der die individuellen Ziele ihrer Mitglieder wichtiger sind als die Gruppenziele. Individualismus ist in Gesellschaften mit einer freien sozialen Struktur üblich, in denen jeder für sich und seine Familien sorgen muss. In individualistischen Kulturen hängen die Beziehungen zwischen Menschen von den individuellen Interessen und Bestrebungen ihrer Teilnehmer ab und ändern sich daher, wenn sich Interessen und Bestrebungen ändern. Zu den Arten individualistischer Kulturen (entwickeltes "I") gehören die Kulturen Deutschlands, der USA, Australiens, Großbritanniens, Kanadas, der Niederlande und Neuseelands.

Kollektivist Kultur ist gekennzeichnet durch die Dominanz von Gruppenzielen und -werten gegenüber individuellen. Kollektivismus ist in Gesellschaften mit einer strengen sozialen Struktur, einer klaren Aufteilung in soziale Gruppen, inhärent, in denen jedem Einzelnen die Fürsorge und Aufmerksamkeit des Restes im Austausch für bedingungslose Loyalität gegenüber der Gruppe garantiert wird. Die meisten traditionellen asiatischen und afrikanischen Kulturen sowie katholischen Länder gehören zur Art der kollektivistischen Kulturen (entwickelte kollektive Herkunft). Südeuropa und Lateinamerika, die sich durch einen verstärkten Fokus auf familiäre und gemeinschaftliche Beziehungen und Werte auszeichnen.

Laut G. Hofstede lebt die überwiegende Mehrheit der Menschen in kollektivistischen Gesellschaften, in denen die Interessen der Gruppe Vorrang vor den Interessen des Einzelnen haben.

Durchsetzungsvermögen (Männlichkeit - Weiblichkeit) schlägt vor, dass männlich (Männliche) Kulturen sollten als solche betrachtet werden, die Eitelkeit, das Streben nach Erfolg, die Anerkennung persönlicher Leistungen und die Sorge um hohen Wohlstand schätzen. Von Frauen Es sollten (weibliche) Kulturen anerkannt werden, in denen die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen, der Zusammenarbeit, des Wunsches nach Verständnis und der Manifestation der Fürsorge für andere vorherrscht.

Männliche Kulturen werden von Werten wie Ausdauer, Stärke, Unabhängigkeit, materiellem Erfolg und Offenheit dominiert. Solche Kulturen sind typisch für Österreich, Großbritannien, Venezuela, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, Mexiko, die Schweiz, die Philippinen, Japan. Die geschlechtsspezifischen Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Rollen in der Gesellschaft sind klar definiert: Jungen wird beigebracht, entschlossen und beharrlich zu sein, und Mädchen werden gelehrt, fügsam und fürsorglich zu sein. In der Arbeit hier wird das Ergebnis am meisten geschätzt, und die Belohnung basiert auf dem Prinzip eines echten Beitrags zu diesem Ergebnis.

In weiblichen Kulturen, zum Beispiel in den Kulturen Dänemarks, der Niederlande, Norwegens, Portugals, Finnlands, Chiles und Schwedens, werden emotionale Verbindungen zwischen Menschen und die Fürsorge für andere Mitglieder der Gesellschaft mehr geschätzt. Männer in solchen Kulturen sollten nicht durchsetzungsfähig sein, sie sollten sich an der Kindererziehung beteiligen. Dementsprechend wird bei der Kindererziehung großer Wert darauf gelegt, ein Gefühl der Solidarität und Bescheidenheit zu entwickeln. Hier wird soziale Gleichstellung der Geschlechter und Empathie für Verlierer gepredigt, Konflikte werden in der Regel durch Verhandlungen und Kompromisse gelöst.

Vermeidung von Unsicherheiten (Unsicherheitsaversion) - das Ausmaß, in dem sich Mitglieder der Gesellschaft in unsicheren, unstrukturierten Situationen unsicher fühlen und versuchen, sie zu vermeiden, indem sie Regeln, Formeln und Rituale entwickeln und sich weigern, vom Standard abweichendes Verhalten zu ertragen. Gesellschaften mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung haben Angst vor Innovationen und begrüßen die Suche nach der absoluten Wahrheit.

In Kulturen mit hohes Maß an Vermeidung Unsicherheit In einer Situation der Unsicherheit sind die Menschen ständig gestresst und ängstlich. Hier besteht ein hohes Maß an Aggressivität, für deren Freisetzung spezielle Kanäle in der Gesellschaft geschaffen werden. Vertreter solcher Kulturen versuchen, mehrdeutige Situationen zu vermeiden, indem sie sich mit einer Reihe formaler Regeln absichern, Abweichungen von der Verhaltensnorm ablehnen und an die absolute Wahrheit glauben. Menschen, die zu dieser Art von Kultur gehören, sind intolerant gegenüber Menschen mit einer anderen Art von Verhalten, sie sind widerstandsfähiger gegen Veränderungen, reagieren mehrdeutig, sorgen sich um die Zukunft und sind nicht geneigt, Risiken einzugehen. Sie bevorzugen klare Ziele, detaillierte Aufgaben, enge Arbeitspläne und Aktionspläne.

Diese Art von Kultur umfasst die Kulturen von Belgien, Deutschland, Guatemala, Griechenland, Peru, Portugal, Uruguay, Frankreich, Japan. Beispielsweise ist es während eines Gesprächs in Frankreich nicht üblich, die Frage, die den Fragesteller am meisten interessiert, sofort zu stellen. Sie nähern sich ihm allmählich, nach einem langen Gespräch über verschiedene neutrale Themen und wie beiläufig, ohne Druck, oft am Ende des Mittag- oder Abendessens.

Für Pflanzen mit geringe Vermeidung Unsicherheit ist gekennzeichnet durch eine optimistischere Haltung gegenüber jeder Situation als Menschen, die Kulturen angehören, mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung, der Hoffnung auf Erfolg in jedem Unternehmen und dem Wunsch, in der Gegenwart zu leben. Vertreter dieser Kulturen neigen dazu, Risiken einzugehen, sie widersetzen sich der Einführung formalisierter Befehlsregeln und sind in ungewohnten Situationen weniger anfällig für Stress. Solche Leute sind sehr fleißig und aktiv und neigen auch zu kritischem Denken.

Diese Art von Kultur umfasst die Kulturen von Singapur, Jamaika, Dänemark, Schweden, Belgien, Irland, Großbritannien und den USA. Zum Beispiel ist es für Schüler, die zu dieser Art von Kultur gehören, durchaus akzeptabel, wenn der Lehrer ihre Frage beantwortet: "Ich weiß nicht." Dies wird von ns als Inkompetenz des Lehrers angesehen, aber als Gleichheit von Schüler und Lehrer, Lehrer und Schüler, Bereitschaft zum Dialog und Meinungsaustausch.

Strategisches Denken (kurz- oder langfristige Zukunftsorientierung) - Dies ist eine Orientierung zur Lösung strategischer, langfristiger Ziele, ein Wunsch, in die Zukunft zu schauen. Für Pflanzen mit groß Die Werte dieses Parameters (Südostasien) sind gekennzeichnet durch Umsicht, Beharrlichkeit bei der Erreichung der Ziele, Beharrlichkeit für Pflanzen mit klein Wert (europäische Länder) - Einhaltung von Traditionen, Erfüllung sozialer Verpflichtungen.

Wichtig zu beachten

Die Bedeutung der Theorie von G. Hofstede, die er als Ergebnis umfangreicher Forschungen formuliert hat, liegt in der Tatsache, dass Merkmale identifiziert wurden, die nationale Kulturen entsprechend ihrer Position zueinander beschreiben können. Die als Ergebnis der statistischen Verarbeitung erhaltenen Merkmale ermöglichten wichtige Beobachtungen über kulturelle Gegensätze.

Im Allgemeinen ist das im 19. bis 20. Jahrhundert geschaffene System kultureller Typologien sehr vielfältig, so dass moderne Forscher verschiedene methodische Grundlagen und Klassifikationsprinzipien anwenden und mit ihrer Hilfe die Analyse von Kulturen durchführen können.

• Hofstede G. Unternehmenskultur. URL: nashaucheba.ru/v8114 (Datum des Zugriffs: 28.10.2015).

G. Hofstede wurde am 3. Oktober 1928 in Haarlem, Niederlande, geboren. Gert Hofstede hat einen MSc in Maschinenbautechnologie und einen Doktortitel in Sozialpsychologie. Seine berufliche Biografie bezieht sich sowohl auf die Industrie als auch auf die Wissenschaft.

Das Wall Street Journal ernannte Geert Hofstede im Mai 2008 zu einem der zwanzig einflussreichsten Wirtschaftsintellektuellen. Hofstede hat Vorträge in Hongkong, Hawaii, Australien und Neuseeland gehalten. Er ist Ehrendoktor von sieben europäischen Universitäten, Mitglied der Academy of Management und der Academy of International Business in den USA sowie Ehrenmitglied der International Association for Cross-Cultural Psychology.

Er wird der "Vater" der Ethnometrie genannt - die Richtung der ethnosozialen Forschung, die die mentalen Eigenschaften verschiedener ethnischer Gruppen mit formalisierten (mathematischen) Methoden analysiert. Er war der erste, der anfing, quantitative Datenbanken zu sammeln. Die von ihm entwickelte Technik ist immer noch die beliebteste.

1965 gründete Hofstede die IBM-Forschungs- und Entwicklungsabteilung (die er bis 1971 leitete). Zwischen 1967 und 1973 führte er umfangreiche Untersuchungen zu den Merkmalen nationaler Werte und Unterschieden zwischen Ländern auf der ganzen Welt durch. Er verglich die Antworten auf dieselbe Umfrage unter 117.000 IBM Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern. Zunächst konzentrierte er seine Forschung auf die 40 größten Länder und erweiterte die Liste dann auf 50 Länder und 3 Regionen (zu dieser Zeit war es wahrscheinlich die internationale Datenbank mit der größten Stichprobe). Die Antworten wurden auf einer Fünf-Punkte-Skala bewertet, dann wurde die durchschnittliche Punktzahl berechnet. Auf der Grundlage des Durchschnitts für jeden Indikator wurde ein eigener Index berechnet: Die Zahl 3 wurde vom Durchschnitt abgezogen, das Ergebnis mit 25 multipliziert und die Zahl 50 addiert, dh die Antworten wurden von einer Fünf-Punkte-Skala auf eine Hundert-Punkte-Skala übertragen. Die Daten für die UdSSR wurden nicht nach der Standardmethode berechnet, sondern auf der Grundlage indirekter statistischer Daten. Später wurde die Liste der Länder auf 70 erweitert. Die Theorie war eine der ersten quantitativen Theorien, mit denen die beobachteten Unterschiede zwischen den Kulturen erklärt werden können.

Diese erste Analyse ergab systematische Unterschiede in den Kulturen zwischen den Nationalitäten, die nach vier Hauptdimensionen klassifiziert wurden: Distanz zur Macht (PDI), Individualismus (IDV), Vermeidung von Unsicherheiten (UAI) und Orientierung (MAS), die nachstehend beschrieben werden. Wie Hofstede auf seiner akademischen Website erklärt, betrachten diese Dimensionen „vier anthropologische Problembereiche, mit denen verschiedene Gesellschaften auf unterschiedliche Weise umgehen: Umgang mit Ungleichheit, Umgang mit Unsicherheit, Beziehung eines Individuums zu seiner oder seiner Hauptgruppe und die emotionalen Folgen von Geburten. ein Mädchen oder ein Junge. "

Die Forschung wurde in zwei von Hofstedes Werken veröffentlicht, The Consequences of Culture (1980) und Measuring National Cultures in 50 Ländern und drei Regionen (1983). 1984 veröffentlichte er The Meaning of Culture, das statistische Analysen aus der Umfrageforschung mit seinen persönlichen Erfahrungen kombiniert.

Sechs nachfolgende länderübergreifende Studien wurden zwischen 1990 und 2002 erfolgreich durchgeführt, um die vorläufigen Ergebnisse der IBM-Studie zu validieren und auf verschiedene Bevölkerungsgruppen auszudehnen. Sie erstreckten sich über 14 bis 28 Länder und umfassten Piloten kommerzieller Fluggesellschaften, Studenten, Regierungsbeamte, "Markt" -Konsumenten und "Elite" -Vertreter. In den gepoolten Studien wurden Schätzungen für vier Dimensionen in insgesamt 76 Ländern und Regionen erstellt.

1991 führten Michael Harris Bond und seine Kollegen eine Studie an Studenten in 23 Ländern mit einem Tool durch, das in Zusammenarbeit mit chinesischen Arbeitern und Managern entwickelt wurde. Die Ergebnisse dieser Studie deuteten Hofstede an, dass dem Modell eine neue fünfte Dimension hinzugefügt werden muss: Langzeitorientierung (Long Term Orientation, LTO), ursprünglich als "konfuzianische Dynamik" bezeichnet. Basierend auf neuen Forschungsergebnissen entwickelte Hofstede eine neue Version seiner Methodik - "Value Survey Module 1994" (VSM 94), einen kurzen Fragebogen mit 20 Kernfragen (vier für jeden der fünf Kulturindikatoren). Sie wurde hauptsächlich von den Anhängern Hofstedes benutzt. In jüngerer Zeit ist eine neue Version der Methodik erschienen - "Values \u200b\u200bResearch Module 2008" (VSM 08).

Im Jahr 2010 wurden 93 Länder in die Umfrage einbezogen, dank der Verwendung der Hofstede-Methodik durch Michael Minkov in der World Values \u200b\u200bSurvey. Die Studien haben einige der ursprünglichen Werte verfeinert und zwischen Länder- und Einzeldaten unterschieden. Diese Forschung half Hofstede auch, die sechste endgültige Dimension zu identifizieren - die Annahme.

In der Hofstede-Methodik wurden die Indizes von fünf mentalen Werten berechnet:

· Individualismus;

• Machtdistanz;

· Vermeidung von Unsicherheiten;

· Männlichkeit;

· Langzeitorientierung (ursprünglich wurde dieser Indikator als "konfuzianische Dynamik" bezeichnet).

Jedes der nach der Hofstede-Methode untersuchten Länder erhält numerische Schätzungen für diese fünf Dimensionen, die normalerweise im Bereich von 0 bis 100 variieren. Die Tabelle zeigt die Hofstede-Indizes für einige Länder. Die Gesamtzahl der nach seiner Methodik untersuchten Länder beträgt derzeit etwa 60.

Individualismus(IDV) ist ein Indikator dafür, was Menschen bevorzugen - sich nur um sich selbst und ihre eigenen Familien zu kümmern oder sich in bestimmten Gruppen zusammenzuschließen, die für eine Person verantwortlich sind, im Austausch für ihre Loyalität gegenüber der Gruppe.

Um diesen Indikator zu identifizieren, führte Hofstede eine Umfrage mit folgenden Fragen durch:

Eine individualistische Kultur kann als eine Kultur bezeichnet werden, in der die individuellen Ziele ihrer Mitglieder nicht weniger wichtig sind als die Gruppenziele, und die Verbindungen zwischen Individuen nicht mit starren Verpflichtungen zum gemeinsamen Handeln belastet sind. (Die Konsequenzen von Hofstede G. Culture: Internationale Unterschiede in arbeitsbezogenen Werten. L .: Beverly Hills, 1980)

Die Zelle individualistischer Kulturen ist die Kernfamilie, in der Kinder lernen, unabhängig zu sein und sich auf ihre eigene Stärke zu verlassen. Die kollektivistische Kultur hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass darin Gruppenziele Vorrang vor individuellen Zielen haben. Hier zeigen die Menschen ein anfängliches Interesse an engmaschigen Gruppen. Gruppenloyalität ist einer der wichtigsten Werte; Eine direkte Konfrontation ist nicht erwünscht, da sie die allgemeine Harmonie verletzt.

Machtdistanz (PDI - Power Distance) oder Distanz zur Macht ist ein Parameter, der die Bereitschaft der Menschen beschreibt, die ungleiche Machtverteilung in Institutionen und Organisationen zu akzeptieren.

KLEINER ENTFERNUNG DER KRAFT	GROSSE LEISTUNGSBEREICH
Die Ungleichheit in der Gesellschaft muss minimiert werden	Ungleichheit in der Gesellschaft wird gefördert
Keine Abhängigkeit von Menschen, die keine Macht haben, von Menschen, die Macht haben	Menschen mit weniger Macht sollten in hohem Maße von Menschen mit Macht abhängig sein
Eltern sehen Kinder als Partner	Lehrer lehren Kinder Gehorsam
Kinder spielen keine Rolle bei der Sicherheit der Eltern im Alter	Kinder sind eine Sicherheitsquelle für das Alter der Eltern.
Die Lehrer erwarten von den Schülern, dass sie im Klassenzimmer Initiative ergreifen	Lehrer ergreifen die Initiative
Die Qualität des Unterrichts hängt von der Kommunikation zwischen Lehrer und Schüler sowie von der Exzellenz der Schüler ab	Die Qualität des Unterrichts hängt von der Exzellenz des Lehrers ab
Die Unterrichtspolitik konzentriert sich auf weiterführende Schulen	Die Lehrpolitik konzentriert sich auf Universitäten

Wie der Aphorismus sagt: „Macht

neigt zur Korruption und absolut

macht korrumpiert absolut. "

In Kulturen mit großer Machtentfernung wird Macht als der wichtigste Teil des Lebens angesehen. Der Schwerpunkt liegt auf Zwangskraft, und Untergebene und Führer befinden sich an zwei verschiedenen Polen, die als natürliche Ordnung der Dinge wahrgenommen werden. Dementsprechend ist es in der Gesellschaft üblich, Respekt zu zeigen und Gehorsam gegenüber denjenigen zu zeigen, die höher auf der hierarchischen Leiter stehen. Kritik, Konfrontation und Ungehorsam werden entmutigt. In Kulturen mit geringem Machtabstand herrscht die Meinung vor, dass die Hauptbestimmungskraft ihre Kompetenz ist. Folglich baut die Beziehung zwischen den Mitgliedern der Gemeinschaft auch auf dem Respekt vor dem Einzelnen und der Gleichheit auf, und die Ungleichheit in der Beziehung zwischen "Chef und Untergebenen" wird nicht genehmigt. Hier kann jeder seine Meinung frei äußern, unabhängig davon, ob sie kritisch ist oder nicht und ob sie mit der Meinung der Machthaber übereinstimmt. Das Ergebnis derart enger Beziehungen ist eine geringere Formalisierung der Beziehungen.

Vermeidung von Unsicherheiten (UAI - Uncertainty Avoidance) - ein Indikator dafür, wie tolerant Menschen gegenüber unsicheren Situationen sind, indem sie versuchen, sie zu vermeiden, indem sie klare Regeln entwickeln, an die absolute Wahrheit glauben und sich weigern, abweichendes Verhalten zu tolerieren.

Vertreter von Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung orientieren sich an klaren Regeln. Sie zeichnen sich durch ein Bedürfnis nach formalisierten Anweisungen und Verhaltensnormen, ein hohes Maß an Angst, Fieber bei der Arbeit oder "Eile", eine Tendenz zur Intergruppenvereinbarung und eine geringe Toleranz für Menschen oder Gruppen mit unterschiedlichen Ideen oder Verhaltensweisen aus. Diese Kulturen sind widerstandsfähiger gegen Veränderungen und weniger geneigt, Risiken einzugehen. Im Gegensatz dazu haben Kulturen mit einem geringen Maß an Unsicherheitsvermeidung eine tolerante Haltung gegenüber Unsicherheitssituationen. Menschen in schwierigen Situationen improvisieren und ergreifen Initiative, zeichnen sich durch eine größere Risikobereitschaft aus. In Ländern mit einer solchen Kultur gibt es eine negative Haltung gegenüber der Einführung streng formalisierter Regeln, so dass sie nur im Falle eines großen Bedarfs festgelegt werden. Im Allgemeinen glauben die Menschen hier, dass sie in der Lage sind, Probleme ohne detaillierte formale Regeln zu lösen. Die Zukunft ist möglicherweise voller Unsicherheiten. Um die Angst loszuwerden, schaffen die Menschen Bedingungen, die ihnen mehr Sicherheit und Stabilität bieten (zum Beispiel hilft Technologie, die Natur zu kontrollieren, Regeln und Gesetze bestimmen das menschliche Verhalten in der Gesellschaft, und Religion ist ein Weg, die Zukunft zu kontrollieren, die von höheren, übernatürlichen Kräften bestimmt wird ).

Das Gefühl der Unsicherheit ist nicht ausschließlich ein persönliches Merkmal einer Person, es wird teilweise von anderen Mitgliedern der Gesellschaft geteilt. Inwieweit Menschen versuchen, mit unbekannten Aspekten der Zukunft umzugehen, ist kulturell bedingt. Einige Gesellschaften motivieren ihre Mitglieder, Unsicherheit zu akzeptieren, andere versuchen, sie zu kontrollieren. Infolgedessen kann der Verhaltensstil einer Person in einer Gesellschaft in einer anderen inakzeptabel sein.

Studien verschiedener Wissenschaftler haben gezeigt, dass es indirekte Indikatoren für den Grad der Vermeidung von Unsicherheiten in einem Land gibt. Zum Beispiel Selbstmordstatistik (je höher der Grad der Vermeidung von Unsicherheiten ist, desto höher ist die Sterblichkeitsrate); durchschnittliche Kalorienaufnahme pro Tag (Angst verursacht Stress und eine Person beginnt mehr zu essen); die Anzahl der psychischen Erkrankungen (aufgrund einer geringen Angst wird eine Person verzweifelt und gelangweilt); Konsum von Koffein (Kaffee und Tee sind stimulierend und werden daher häufiger in Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung konsumiert); oder Fahrgeschwindigkeit (in Ländern mit geringer Vermeidung von Unsicherheiten spüren die Menschen nicht die Dringlichkeit oder Dringlichkeit, etwas zu tun, so dass sie eher langsam fahren).

In Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicherheit zeichnen sich die Menschen durch Emotionalität, Aggressivität und einen aktiven Lebensstil aus (ein Beispiel ist das rasende Lebenstempo der Amerikaner, die sich ständig irgendwo beeilen und immer etwas tun). Kulturen mit einem geringen Maß an Unsicherheit zeichnen sich durch Ruhe, Toleranz, Nachlässigkeit sowie Langsamkeit und relative Faulheit aus (zum Beispiel Jamaika, wo die Zeit langsam fließt und wo Sie sich Zeit nehmen können).

Zu den Ländern mit einem geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung gehören Großbritannien, Dänemark und skandinavische Länder (außer Finnland). Länder mit hohem Abschluss - Deutschland, Belgien, Japan, lateinamerikanische Länder.

Betrachten wir, wie Kultur die Bildung eines menschlichen Wertesystems in Ländern mit einem starken und schwachen Grad an Unsicherheitsvermeidung durch soziale Institutionen wie Familie, Schule und Arbeit beeinflusst.

Das erste, was einem Kind in einer Familie beigebracht wird, ist, unterscheiden zu können, was gut und was schlecht ist. Das Verständnis von richtig und falsch variiert je nach Kultur. In Ländern mit einem starken Maß an Unsicherheitsvermeidung ist klar bekannt, was gut und was schlecht ist, was gefährlich und was nicht gefährlich ist, was erlaubt ist und was nicht. Durch das Verankern von Regeln und Verfahren werden Mehrdeutigkeiten und Unvorhersehbarkeiten verringert. Alles, was von den festgelegten Normen abweicht, ist gefährlich, weil es Unsicherheit schafft. Die starre Unterscheidung zwischen Gut und Böse überträgt sich auch auf den Menschen. In Familien entstehen Gefühle des Rassismus. Kindern wird beigebracht, dass es bestimmte Kategorien von Menschen gibt, die gefährlich sind und vermieden werden sollten. Ein Mensch fühlt sich geschützt, wenn er weiß, dass er nur von „guten“ Menschen umgeben ist, die ihm keinen Schaden zufügen. Schon in jungen Jahren hat das Kind das Bedürfnis nach formalisierten Richtlinien und Verhaltensnormen.

In Ländern mit einem geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung wird ein ganz anderes Verhalten beobachtet. Der Unterricht ist nicht strukturiert, dh der Lehrer kommt ohne vorgeschriebenen Arbeitsplan zum Unterricht (natürlich bereitet er sich auf den Unterricht vor, denkt über den Verlauf des Unterrichts nach, berechnet jedoch nicht, wie lange es dauern wird, sich mit einem neuen Thema vertraut zu machen, wie viel Zeit es dauern wird, es zu diskutieren und Hausaufgaben zu machen ). Im Klassenzimmer gibt es einen Dialog zwischen dem Lehrer und den Schülern. Einige Themen werden je nach Interesse der Schüler ausführlicher behandelt. Die Schüler machen gerne verschiedene Hausaufgaben. Eltern versuchen, ihre Kinder in den Lernprozess einzubeziehen: Lehrer interessieren sich für ihre Vorschläge und Ideen und diskutieren, wie sie ein Kind am besten erziehen können.

Es wird als normal angesehen, wenn der Lehrer sagt: "Ich kenne die Antwort auf die Frage nicht", weil seine Aufgabe nicht darin besteht, alles zu wissen, sondern dem Schüler im Lernprozess zu helfen, ihn zu führen. Sie können der Meinung des Lehrers nicht zustimmen und mit ihm streiten. Es kann mehrere richtige Antworten auf die Frage geben, Originalität wird gefördert.

Die Notwendigkeit einer formalisierten Anleitung und das Bestreben, in Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung mehrdeutige Situationen so weit wie möglich zu beseitigen, bestehen am Arbeitsplatz weiter. Das Bedürfnis nach Regeln und Gesetzen ist psychologisch - seit ihrer Kindheit haben sich die Menschen daran gewöhnt, in einer strukturierten Gesellschaft zu leben. Sowohl Mitarbeiter als auch Manager handeln gemäß den Anweisungen und Regeln. Anweisungen werden für fast alles geschrieben. Dies hilft, den Arbeitsprozess zu steuern, die Struktur der Organisation zu überwachen, wodurch Sie zukünftige Ereignisse vorhersagen können, um ungewisse Situationen so weit wie möglich zu vermeiden. Deutsche zum Beispiel hassen Missverständnisse, aber sie lieben Inhalt, Detail und Klarheit. „Nachdem Sie sich ausführlich mit den Regeln und Verfahren deutscher Organisationen vertraut gemacht haben, müssen Sie selbst feste und eindeutige Anweisungen erteilen. Wenn Sie möchten, dass etwas in schwarzer statt in blauer Tinte geschrieben wird, sollten Sie dies direkt sagen. "

„Der Wunsch, alles und jeden in Ordnung zu bringen, durchdringt alle Aspekte des deutschen Lebens und ist die Quelle der meisten ihrer nationalen Verdienste und Nachteile. Ausländische Journalisten erzählen "gruselige" Geschichten aus dem Alltag der Deutschen: Man wurde von der Gastgeberin ständig dafür kritisiert, dass sie die gewaschene Wäsche nicht in völlig chaotischer Weise in Reihenfolge und Größe aufhängen wollte; Ein anderer wurde von den Nachbarn wegen eines nicht gemähten Rasens terrorisiert, aber Versuche, ihn zu mähen, führten zu neuen Beschwerden, da dies an Wochenenden verboten war. In Deutschland wird ein spezieller Stauführer veröffentlicht, in dem genau angegeben ist, wo und zu welcher Zeit sie zu erwarten sind. Aber Staus eignen sich nicht immer zum Bestellen, manchmal spontan, und das ärgert die Deutschen fürchterlich. Diese "nicht autorisierten" Staus erhielten sogar einen besonderen Namen - "Staus aus dem Nichts", und es wurden große staatliche Subventionen bereitgestellt, um dieses Phänomen zu untersuchen. "

Die Notwendigkeit, Gesetze und Vorschriften einzuhalten, führt manchmal zu bedeutungslosen und widersprüchlichen Situationen. Zum Beispiel: „Im Jemen verurteilte ein Gericht den verstorbenen Chefredakteur einer Oppositionszeitung zu 80 Peitschenhieben. Laut RIA Novosti wurde der Fall 1997 im Verfahren einer prominenten religiösen Persönlichkeit eingeleitet, die die Zeitung Ash-Shura, das Organ der oppositionellen Union der Volkskräfte, der Diffamierung beschuldigte - diffamierende Informationen zu verbreiten.

Dann, vor vier Jahren, wurde der Chefredakteur Abdullah Said zu einer Geldstrafe und 80 Peitschenhieben verurteilt, und die Veröffentlichung der Zeitung wurde für sechs Monate ausgesetzt. In Anbetracht des möglichen öffentlichen Aufschreis meldete sich Said freiwillig zur Auspeitschung, doch die Vollstreckung des Urteils wurde verschoben. Ein Jahr später trat Said von seinem Amt als Chefredakteur zurück und starb im folgenden Jahr. Dies hinderte das Gericht jedoch nicht daran, die Generalstaatsanwaltschaft anzuweisen, die Entscheidung vor vier Jahren auszuführen.

Für einen Deutschen steht das Gesetz auch über dem gesunden Menschenverstand. „Ein englischer Journalist war einmal um 2 Uhr morgens Zeuge eines Unfalls: Ein Fußgänger, der eine völlig leere Straße überquerte, wurde von einem plötzlich auftauchenden Auto angefahren. Nachdem das Opfer ins Krankenhaus gebracht worden war, fragte der Journalist, leicht geschockt von dem Vorfall, was jetzt passieren würde. Der deutsche Polizist antwortete: "Nichts Besonderes, wenn er überlebt, zahlt er eine Geldstrafe von 50 Mark, weil er die Straße an der falschen Stelle überquert hat."

In Ländern mit einem geringen Grad an Vermeidung von Unsicherheiten werden formelle Anweisungen auf ein Minimum beschränkt. Viele sind zum Beispiel schockiert darüber, wie diszipliniert und ordentlich die britische Warteschlange für Busse oder Geschäfte ist. Tatsächlich gibt es in Großbritannien keine Richtlinien für das Verhalten in Warteschlangen. Das Verhalten der Briten basiert auf sozialen Gewohnheiten. In Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung werden Regeln nur dann festgelegt, wenn auf sie nicht verzichtet werden kann. Interessanterweise werden Gesetze, obwohl sie nur in extremen Fällen in einer Gesellschaft mit einem niedrigen Unsicherheitsvermeidungsindex geschrieben werden, mit mehr Respekt behandelt als in einer Gesellschaft mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex.

Das ruhige Verhalten von Kulturvertretern mit einem geringen Maß an Unsicherheitsvermeidung spiegelt sich im Arbeitsprozess wider. Die Menschen arbeiten ruhig und systematisch. Sie werden eher nicht von der intrinsischen Motivation zum Handeln angetrieben, sondern von der Notwendigkeit, so dass im Management manchmal Druck erforderlich ist. Dies bedeutet nicht, dass die Arbeitnehmer faul sind und zur Arbeit gezwungen werden müssen. Das Personal nähert sich verantwortungsbewusst der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben und der Erreichung der Unternehmensziele. Ein Gefühl des Vertrauens in die Zukunft und eine ruhige Einstellung zu Unsicherheiten schaffen jedoch eine Atmosphäre der Entspannung. Vertreter einer Kultur mit einem geringen Maß an Unsicherheitsvermeidung verfolgen nicht die Zeit, sie entspannen sich gerne und entspannen sich. Ein Mensch lebt für heute und macht sich keine Sorgen darüber, was morgen passieren wird. Genauigkeit und Pünktlichkeit können gelernt werden, aber dieses Verhalten ist für Vertreter dieser Art von Kultur nicht selbstverständlich.

In einer Gesellschaft mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex arbeiten die Menschen hart, weil ihnen die Zukunft am Herzen liegt. Die harte Arbeit der Mitarbeiter trägt zur hohen Produktivität des Unternehmens bei. Die Japaner zum Beispiel sind voll und ganz der Arbeit verpflichtet und bemühen sich, die Unternehmensziele zu erreichen. Je mehr Freizeit, desto mehr Unsicherheit, sodass die Menschen ständig mit etwas beschäftigt sind. Jede Sekunde zählt, denn Zeit ist Geld. Die Notwendigkeit von Regeln trägt zum genauen und pünktlichen Verhalten der Arbeitnehmer, zur gewissenhaften Ausführung der zugewiesenen Aufgaben und zu einem hohen Maß an Disziplin bei. Infolgedessen werden die Formen der Kontrolle über den Arbeitsprozess erleichtert. Die Menschen versuchen, gute Beziehungen zu ihren Kollegen aufzubauen, da dies ein Gefühl der Sicherheit schafft.

Hofstede führte eine Studie durch und analysierte, woran sich Top-Manager orientieren verschiedene Länder bei der Führung eines Unternehmens. Es stellte sich heraus, dass in Ländern mit einem geringen Grad an Vermeidung von Unsicherheiten (z. B. Großbritannien) Manager hauptsächlich im strategischen Management tätig sind und die täglichen Aufgaben nicht gebührend berücksichtigen. Das Wichtigste für sie ist, die Hauptaufgaben zu definieren. Und in Ländern mit einem starken Maß an Unsicherheitsvermeidung (z. B. Frankreich und Deutschland) konzentrieren sich Manager im Gegenteil auf das tägliche Betriebsmanagement, Manager konzentrieren sich auf private Themen und Details, sie müssen all die kleinen Dinge wissen. Dies liegt an der Tatsache, dass strategisches Management mit Unsicherheit und Risiko verbunden ist und mehr Verantwortung erfordert als operatives Management.

Hofstede unterscheidet zwischen Innovationskulturen (die neue Ideen hervorbringen) und Implementierungskulturen (die sicherstellen, dass diese Ideen erfüllt werden). Der erste Typ umfasst Länder mit einem geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung, der zweite - Länder mit einem starken Grad an Unsicherheitsvermeidung. Diese Trennung ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass Länder mit einem niedrigen Index zur Vermeidung von Unsicherheiten zwar Innovationen und innovative Ideen fördern, es jedoch schwieriger ist, diese Ideen vollständig umzusetzen. Dies erfordert Charaktereigenschaften wie Detailgenauigkeit, Genauigkeit und Dimensionalität, die in Ländern mit einem hohen Index zur Vermeidung von Unsicherheiten eher inhärent sind. "In Großbritannien gibt es mehr Nobelpreisträger (schwach im Uncertainty Avoidance Index), aber Japan (stark im Uncertainty Avoidance Index) bringt mehr Produkte auf den Weltmarkt." Dies liegt an der Tatsache, dass die Japaner für neue Ideen empfänglich sind und sich auf deren schnelle Umsetzung konzentrieren. Sie leihen und beherrschen schnell neue technologische Methoden und Verfahren, kaufen massiv Patente und Lizenzen auf. Innovation ist der Kern des Wirtschaftswachstums, und die Japaner fühlen sich dem wirklich verpflichtet.

Tabelle 39 zeigt die Hauptunterschiede zwischen Ländern mit hoher und niedriger Unsicherheitsvermeidung in Bezug auf Familie, Schule und Beruf.

Je nachdem, zu welcher Art von Kultur das Land gehört, hat die Bevölkerung unterschiedliche Einstellungen zur Arbeit der Staatsmacht. Je geringer der Grad der Vermeidung von Unsicherheiten ist, desto mehr Menschen vertrauen den Behörden. In Ländern mit einem niedrigen Index zur Vermeidung von Unsicherheiten respektieren die Bürger die Regierung und glauben, dass sie politische Entscheidungen durch Kundgebungen oder Proteste beeinflussen können.

In Ländern mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung haben die Menschen eher negative Gefühle gegenüber Politikern und misstrauen der Arbeit der Behörden. Die Bevölkerung des Landes glaubt nicht, dass gewöhnliche Menschen politische Entscheidungen beeinflussen können. Darüber hinaus wird akzeptiert, dass die Handlungen der Behörden per Definition korrekt sind. Die Bürger sind völlig vom Staat abhängig. Boykotte, Hungerstreiks oder Demonstrationen werden daher nicht gefördert. Die Bürger müssen einen Ausweis mit sich führen, den sie den Behörden zur Identifizierung vorlegen müssen. In der Gesellschaft besteht ein starkes Bedürfnis nach Ordnung. Die Gesetze in solchen Ländern werden sehr sorgfältig ausgearbeitet. Es sollte Regeln für alles geben (sowohl formelle als auch informelle). Jungen Politikern wird normalerweise nicht vertraut. In Ländern mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex treten häufig unterirdische extremistische politische Parteien auf (da ihre offiziellen Aktivitäten vom Staat verboten sind), die auf Terrorismus zurückgreifen.

Politische Ideologie ist einer der Wege, um die Unsicherheit zu begrenzen. In Ländern mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex akzeptiert die vorherrschende politische Ideologie keine anderen politischen Ansichten, in Ländern mit einem niedrigen Unsicherheitsvermeidungsindex sind sie akzeptabel.

Männlichkeit (MAS - Männlichkeit) ist eine Bewertung der Tendenz von Menschen zu Durchsetzungsvermögen und Starrheit, wobei der materielle Erfolg auf Kosten des Interesses an anderen Menschen im Mittelpunkt steht.

Eine Kultur gilt als mutig, wenn in der Gesellschaft die Geschlechterrollen von Männern und Frauen klar voneinander getrennt sind, dh Männer sind hart, aggressiv, auf materiellen Erfolg und Sieg ausgerichtet, und Frauen sind bescheiden, sanft und darauf ausgerichtet, die Lebensqualität und den moralischen Komfort in der Familie zu gewährleisten.

Weiblichkeit ist ein charakteristisches Merkmal einer Gesellschaft, in der der Unterschied in den Geschlechterrollen unbedeutend ist, dh sowohl Männer als auch Frauen können sich gleichermaßen auf materiellen Erfolg und die Sicherung der Lebensqualität konzentrieren

Es geht darum, ob die wichtigsten "männlich" (wie "Ausdauer", "Selbstvertrauen", "Erfolg und Wettbewerb") oder "weiblich" ("Lebenskomfort", "warme persönliche Beziehungen pflegen", "für die Schwachen sorgen" sind. , "Solidarität", "Bescheidenheit") Werte. In Gesellschaften mit einer erhöhten Männlichkeitsrate unterscheiden sich die sozialen Rollen von Männern und Frauen stark. Dort wird es als allgemein anerkannte Ausrichtung der Männer auf materiellen Erfolg und Starrheit in ihren Positionen angesehen, im Gegensatz zu den Werten der Frauen, unter denen Bescheidenheit und Sensibilität den Hauptplatz einnehmen. Diese Art von Kultur fördert den Wettbewerb, den Wettbewerb und den Drang zu gewinnen. Bei der Arbeit wird dem Ergebnis Vorrang eingeräumt, und die Auszeichnung basiert auf dem Prinzip des tatsächlichen Beitrags zur Sache. In weiblichen Kulturen werden Rollenunterschiede zwischen dem männlichen und dem weiblichen Teil der Bevölkerung nicht angegeben von großer Wichtigkeit... Darüber hinaus zeigen beide große Ähnlichkeit in ihren Positionen und Ansichten. Besonderes Augenmerk aller Mitglieder der Gesellschaft wird eher auf spirituelle als auf materielle Werte gelegt - wie zum Beispiel: Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen Menschen, Fürsorge für andere, Aufmerksamkeit für eine Person. Die Suche nach einem Kompromiss wird als bevorzugte Methode zur Lösung von Konflikten angesehen, und die Belohnung für die Arbeit basiert auf dem Grundsatz der Gleichheit.

Betrachten wir eine bestimmte Situation. „Ein junger niederländischer Ingenieur hat beschlossen, eine Stelle bei einer amerikanischen Firma anzunehmen. Er schloss sein Studium an einer guten Universität mit Auszeichnung ab, hatte drei Jahre Erfahrung in einem sehr bekannten niederländischen Unternehmen und war aktiv am öffentlichen Leben beteiligt. Der Ingenieur schickte einen kurzen Lebenslauf an die amerikanische Firma und wurde zu einem Interview eingeladen. Im Interview verhielt er sich höflich und bescheiden, da sich seiner Meinung nach jeder Bewerber verhalten sollte und erwartet wurde, dass ihm Fragen gestellt wurden, die sein Qualifikationsniveau klarstellen sollten. Zu seiner Überraschung stellte ihm der amerikanische Manager nur sehr wenige Fragen zu seiner Qualifikation. Stattdessen stellte er spezifische Produktionsfragen unter Verwendung englischer Fachbegriffe, die der niederländische Ingenieur nicht kannte und dementsprechend die Bedeutung der Fragen nicht verstehen konnte. Dies waren Fragen, die er in ein paar Wochen meistern konnte, wenn er eingestellt wurde.

Eine halbe Stunde nach einem ziemlich unangenehmen Gespräch sagte der amerikanische Manager: "Entschuldigung, aber Sie sind nicht für uns geeignet."

Warum hat der amerikanische Manager den niederländischen Ingenieur abgelehnt? Tatsache ist, dass die Amerikaner und die Holländer ungefähr den gleichen Machtdistanzindex und den Individualismusindex haben, sich jedoch im Männlichkeitsindex unterscheiden. Im Wertesystem der amerikanischen Unternehmenskultur (dominiert von Mut) wird es als wichtig angesehen, sich in seiner ganzen Pracht zu zeigen. Daher betonen sie im Lebenslauf immer ihre herausragenden Fähigkeiten und geben alle möglichen Auszeichnungen, Auszeichnungen und Mitgliedschaften in verschiedenen Verbänden an. Amerikaner sind in Interviews selbstbewusst. Amerikanische Manager wissen, wie wichtig der Wert der Informationen ist, die im Lebenslauf enthalten sind und die sie während des Interviews hören.

In den Niederlanden, wo die weibliche Kultur vorherrscht, wird angenommen, dass man sich bescheiden und ohne Pathos verhalten sollte. Die Niederländer schreiben normalerweise bescheidene und kleine Lebensläufe, um nicht wie Prahler zu klingen. Sie erwarten, dass sie ihren Wissensstand in Interviews durch Beantwortung von Fragen unter Beweis stellen können. Aufgrund der unterschiedlichen Wertesysteme der Niederländer und Amerikaner sind interkulturelle Missverständnisse aufgetreten. Der niederländische Ingenieur konnte dem Amerikaner seinen Wert nicht beweisen, deshalb wurde er nicht eingestellt. Um Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden und die Effizienz des Managements zu verbessern, müssen die kulturellen Merkmale des Verhaltens der Menschen in verschiedenen Ländern berücksichtigt werden.

Betrachten wir, wie das Wertesystem in männlichen und weiblichen Kulturen auf den drei Hauptstufen der "kollektiven Programmierung" des Bewusstseins gebildet wird: in der Familie, in der Schule, bei der Arbeit. In der Familie beginnt sich das Weltbild eines Menschen zu formen. Jede Kultur hat ihre eigenen Traditionen der Kindererziehung. Das Kind wird mit kulturellen Stereotypen von Männlichkeit und Weiblichkeit indoktriniert, die in der Gesellschaft angenommen werden. Das Kind wird stark von der Verteilung der Rollen von Ehemann und Ehefrau in der Familie beeinflusst. Das Verhalten der Eltern beeinflusst die Bildung eines bestimmten Wertesystems des Kindes, die Feststellung von Unterschieden zwischen den Rollen von Jungen und Mädchen in der Gesellschaft.

In mutigen Ländern ist es üblich, zwischen den Rollen der Eltern zu unterscheiden. Der Ehemann ist der Ernährer der Familie, er ist streng und zeigt selten seine Gefühle. Die Frau sollte sich unterwürfig verhalten, zu Hause Komfort und harmonische Beziehungen pflegen. Sie achtet auf Gefühle, zeigt Zärtlichkeit und Bedauern. In diesem Beziehungsmodell wachsen Jungen unabhängig und selbstbewusst auf, sie sollten nicht weinen, sondern können kämpfen, um Stärke zu zeigen und ihre Position zu verteidigen. Die Mädchen sind nett und fürsorglich, sie sind sehr sinnlich und brauchen Schutz. Der Sohn hilft dem Vater und die Tochter hilft der Mutter.

In weiblichen Ländern gibt es keine klare Aufteilung der Rollen der Eltern. Beide kümmern sich um die Lebensqualität und die familiären Beziehungen. Daher kann der Sohn die Mutter um Rat fragen, wie man den Nagel richtig hämmert, und die Tochter kann sich dem Vater nähern und ihm von ihren Schwierigkeiten erzählen, wobei sie auf Unterstützung und Verständnis zählen kann.

Es ist zu beachten, dass die Beziehung zwischen Eltern und Kindern auch von der Machtentfernung und dem Grad des Individualismus beeinflusst wird. Daher ist es möglich, dass es in einer weiblichen Kultur Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern gibt, und in einer männlichen Kultur wird der Vater sinnlicher und die Mutter strenger.

Geschlechtsspezifische gemeinsame Werte werden sehr früh festgelegt. Hofsteeds Forschung zeigt, dass Kinder in mutigen Kulturen lernen, ehrgeizig, wettbewerbsfähig und ehrgeizig zu sein. Ein Mensch sollte danach streben, der Beste zu werden und durch eigene Anstrengungen Erfolg zu haben. Ein Beispiel dafür, wie stark Menschen in mutigen Kulturen bewundert werden, sind die Helden von Hollywood-Filmen (zum Beispiel Batman, Rimbaud, Superman usw.).

In weiblichen Kulturen werden Demut und Gehorsam gelehrt, Kinder helfen ihren Eltern. Eine Person muss harmonische Beziehungen zu anderen pflegen, moralische und ethische Verhaltensstandards befolgen. Selbst im Kino ist es üblich, mit den Besiegten und Antihelden zu sympathisieren und nicht einzelne Helden zu loben, die im Kampf um die Wahrheit und ihre Interessen unglaublichen Mut zeigen (zum Beispiel sympathisieren sie in Russland normalerweise mit Ostap Bender, der Hauptfigur in der Arbeit von Ilf und Petrov). Der Bandit Sasha Bely aus der TV-Serie "Brigade" ist in der Gesellschaft sehr beliebt.

Die Bildung des Wertesystems des Kindes setzt sich in der Schule fort. In Ländern mit einer mutigen Kultur, Führungskräften, werden die besten Studenten geschätzt. Wenn Sie keinen Erfolg hatten, sich nicht von der Masse abhoben, ist dies gleichbedeutend mit einer Katastrophe („In Ländern mit einem hohen Maß an Männlichkeit, beispielsweise in Japan und Deutschland, veröffentlichen Zeitungen jährlich einen Bericht über Studenten, die Selbstmord begangen haben, weil sie die Prüfungen nicht bestanden haben "). Die Schule wird hauptsächlich von Frauen unterrichtet, während die Universität von Männern unterrichtet wird. Lehrer werden für ihre Fähigkeiten und akademischen Kenntnisse geschätzt.

In Ländern mit einer weiblichen Kultur wollen die Schüler nicht auffallen, es ist besser, wie alle anderen zu sein. Es ist völlig normal, in der Schule erfolglos zu sein. Die Schüler streben keine hohen Ergebnisse an, da dies nicht das Wichtigste ist, was sie in der Schule lernen müssen. Die Hauptsache ist zu lernen, wie man sich an die Gesellschaft anpasst, um gute Beziehungen im Team aufrechtzuerhalten. Daher werden Lehrer für ihre sozialen Qualitäten und Freundlichkeit geschätzt. Und Männer können zusammen mit Frauen in den unteren Schulklassen unterrichten.

Die Art der Kultur beeinflusst, welche Fachgebiete junge Männer und Frauen beim Eintritt in die Universität wählen. In mutigen Ländern werden die Spezialitäten je nach Verhalten eines bestimmten Geschlechts aufgeteilt. Zum Beispiel wird Pädagogik hauptsächlich von Frauen gewählt (weil es eine Spezialität ist, die die Fähigkeit erfordert, mit Kindern zu kommunizieren), Recht und Ingenieurwesen werden von Männern gewählt (da dies Spezialitäten sind, die Starrheit und technische Fähigkeiten erfordern). Die Studierenden wählen ihren zukünftigen Beruf abhängig von der Höhe ihres zukünftigen Einkommens oder zumindest sichtbaren Vorteilen. In weiblichen Ländern unterscheiden sich die sozialen Rollen von Männern und Frauen nicht. Etwa die gleiche Anzahl von Männern und Frauen studiert in den gleichen Fachgebieten. Die Wahl eines zukünftigen Berufs wird nicht durch den Wunsch nach Geld bestimmt, sondern durch das Interesse an einem bestimmten Fach.

Hofstead identifiziert die folgenden Aspekte, die für Vertreter männlicher und weiblicher Kulturen bei der Auswahl eines Jobs am wichtigsten sind.

Für mutige Kulturen:

1. Einnahmen. Die Leute neigen dazu, mit hohen Löhnen zu arbeiten.

2. Kenntnis ihrer Verdienste bei der Ausübung einer bestimmten Tätigkeit.

3. Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung, Durchführung komplexerer Arbeiten.

4. Streben nach Arbeit, die ein Gefühl der Selbstverwirklichung vermittelt.

Für weibliche Kulturen:

1. Eine gute Beziehung zu Ihrem Chef haben.

2. Arbeiten Sie in einem freundlichen Team.

3. Es ist wichtig, in einer guten Gegend zu leben.

4. Vertrauen Sie darauf, dass Sie Ihren Job nicht verlieren.

In einer mutigen Gesellschaft „lebt ein Mensch, um zu arbeiten“. Menschen arbeiten lieber in großen Organisationen. Bei der Arbeit sind Eigenschaften wie das Streben nach Karrierewachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen und Ehrgeiz willkommen. Jeder strebt danach, Ergebnisse zu erzielen und eine faire Vergütung zu erhalten. Aufgrund des internen Kampfes um Führung arbeitet eine Person in einem harten Wettbewerbsumfeld.

In einer weiblichen Gesellschaft ist es üblich, „zu arbeiten, um zu leben“. Bescheidenheit im Selbstwertgefühl wird gefördert. Prahlerei und laute Stimmen werden nicht gefördert. In weiblichen Kulturen sollte die Arbeit mehr Möglichkeiten für Kommunikation und gegenseitige Unterstützung bieten. Eine gute Teamumgebung ist für eine effektive Arbeit unerlässlich. Ein Mensch konzentriert sich auf ein harmonisches Familienleben und nicht auf materiellen Erfolg (es ist viel wichtiger, Zeit mit seiner Familie zu verbringen, als lange bei der Arbeit zu bleiben). In weiblichen Ländern arbeiten die Menschen lieber in kleinen Unternehmen.

Je nach Kultur gibt es Möglichkeiten, Konflikte zu lösen. In Ländern mit einer mutigen Kultur ist es üblich, Konflikte in einem Streit, in einem Kampf zu lösen: "Möge der Stärkste gewinnen." In Ländern mit weiblicher Kultur ist es nicht üblich, Gewinner und Verlierer herauszustellen. Die typische Methode zur Konfliktlösung ist Verhandlung und Kompromiss.

Spezifische Situation. „Das russisch-amerikanische Möbelunternehmen wurde auf der Grundlage einer sowjetischen Möbelfabrik gegründet. Es könnte im Übergang in die Wirtschaft passen. Die Möbel waren gefragt und der Verkauf war rentabel. Mit zunehmendem Wettbewerb auf dem Möbelmarkt begann jedoch die Rentabilität des Unternehmens zu sinken. Auf Beschluss der Aktionäre wurde ein amerikanischer Manager zum CFO ernannt. Der folgende Dialog fand zwischen ihm und dem russischen Generaldirektor (GD) statt:

FD: Der leitende Ingenieur des Unternehmens, Herr Petrov, kommt mit seinen Funktionen nicht zurecht. Ich schlage vor, ihn zu entlassen und an seine Stelle eine jüngere, kompetentere und energischere Person zu treten.

GD: Ivan Petrovich Petrov arbeitet seit fast 40 Jahren in unserer Fabrik. Er betrachtet unser Unternehmen als sein zweites Zuhause und widmet sich diesem. Die Leute lieben ihn. Er ist auch eine kristallklare Person. Natürlich ist er nicht jung und es fällt ihm schwer, mit der Zeit zu gehen ...

FD: Die Personalagentur hat mir bereits einen jungen Kandidaten angeboten. Er ist mit den Arbeitsbedingungen unseres Konkurrenten unzufrieden und bereit, zu uns zu kommen, wenn wir ihn mehr bezahlen. Ich habe mich erkundigt - er ist sehr kompetent und proaktiv. Seit anderthalb Jahren arbeitet der Umsatz mit unseren Wettbewerbern um fast 30%.

GD: Ich mag es nicht wirklich. Erstens, wie können Sie nur den ältesten Mitarbeiter entlassen. Es ist ein Konflikt. Er bemüht sich auch sehr. Er macht einfach nicht alles. Lassen Sie uns darüber nachdenken, wie wir ihm helfen können. Und in Bezug auf Ihren Kandidaten: Eine Person, die für einen langen Rubel zu einem anderen Unternehmen kandidiert, wird vor uns davonlaufen. Warum brauchen wir jemanden, auf den wir uns nicht verlassen können?

FD: Sehen Sie, aber weil es Herrn Petrov nicht gut geht, verlieren unsere Aktionäre Gewinne. Ich bin zuversichtlich, dass die Ernennung einer jungen und kompetenten Person, mit der ich mich zum leitenden Ingenieur getroffen habe, der Fabrik zugute kommt und im Interesse der Aktionäre liegt. "

Weiblichkeit herrscht in der Geschäftskultur eines russischen Führers und Männlichkeit in der Kultur eines amerikanischen Managers. Der erste schafft keine Konfliktsituationen, deshalb ist er gegen Entlassung. Für ihn ist es wichtiger, harmonische Beziehungen zu seinen Mitarbeitern zu pflegen, als materielle Vorteile zu erhalten. Der russische Manager ist emotional an seinen Untergebenen gebunden. Das Ziel des amerikanischen Managers ist es, den Umsatz und den Gewinn zu steigern. Die Produktivität des Mitarbeiters ist ihm wichtig, nicht sein Engagement für das Unternehmen. Und da Herr Petrow seine Aufgaben nicht wahrnimmt, sollte ein fähigerer, besserer Mitarbeiter seinen Platz einnehmen.

Die Art der Kultur beeinflusst die Art und Weise, wie der Leiter Entscheidungen trifft. In einer mutigen Kultur trifft der Manager Entscheidungen selbst und achtet dabei auf die Fakten. In weiblichen Kulturen ist der Manager intuitiver. Um Entscheidungen zu treffen, muss er sich beraten, ein Treffen einberufen, eine Kommission.

Weibliche und männliche Länder gedeihen in einer Vielzahl von Branchen. Mutige Kulturen gedeihen in der Produktion, insbesondere in der Massenproduktion, weil sie schnell und effizient arbeiten. Weibliche Kulturen haben einen Vorteil in Branchen, die auf Menschen ausgerichtet sind: Dienstleistungen (wie Tourismus), Herstellung, die auf individuelle Verbraucherwünsche ausgerichtet ist, und Verarbeitung natürlicher Materialien.

Langzeit Orientierung (LTO - Long Term Orientation) ist ein Indikator dafür, wie pragmatisch eine Gesellschaft ist und strategisch auf die Zukunft ausgerichtet ist, im Gegensatz zu Traditionalismus und kurzfristiger (taktischer) Orientierung.

In Gesellschaften mit einer starken langfristigen Ausrichtung erkennen die Menschen die Bedeutung von Beharrlichkeit, Status in Beziehungen, Genügsamkeit und Scham. Alle diese Werte tragen zum unternehmerischen Handeln bei. Beharrlichkeit und Beharrlichkeit sind daher der Schlüssel zu jeder unternehmerischen Tätigkeit. Eine harmonische und stabile Hierarchie erleichtert die Erfüllung von Rollenverantwortlichkeiten, Genügsamkeit fördert die Akkumulation von Kapital, das dann wieder in das Unternehmen investiert werden kann, und schließlich macht ein Gefühl der Scham die Menschen für soziale Kontakte sensibler und bemühen sich, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Ein niedriger Indikator für konfuzianische Dynamik oder kurzfristige Orientierung hemmt im Gegenteil das Unternehmertum. Das Streben nach Nachhaltigkeit und Stabilität bei Überschreitung einer bestimmten Norm behindert die Initiative, das Risiko und die Flexibilität, die ein Unternehmer in einem sich ständig verändernden Markt benötigt. "Das Gesicht retten", übermäßiger Respekt vor der Tradition steht in direktem Zusammenhang mit der Ablehnung aller Arten von Innovationen. Und der gegenseitige Austausch von Geschenken, Glückwünschen und Mäzenatentum ist ein Ritual, bei dem der Makellosigkeit der Manieren mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird als der Erfüllung von Aufgaben.

Wertindikatoren für einige Länder der Welt

Der niederländische interkulturelle Managementforscher Gert Hofstede befragte 116.000 IBM-Mitarbeiter in 40 Ländern. Bei der Analyse dieser Datenbank wurden natürlich einige der individuellen Unterschiede herausgemittelt, und es war möglich, die Unterschiede herauszustellen, die mit den nationalen Kulturen verbunden waren. Hofstede identifizierte vier Dimensionen der nationalen Unternehmenskultur:

Das Verhältnis von Individualismus und Kollektivismus

Individualismus - ein Attribut der nationalen Kultur, das einen lose verbundenen sozialen Rahmen beschreibt, in dem sich eine Person nur darauf konzentriert, für sich und ihre Familie zu sorgen. Unternehmenskulturen betonen Unabhängigkeit und Initiative. Hier werden nach dem treffenden Ausdruck der Brüder Strugatsky (die Geschichte "Ein Mann aus der Unterwelt") "Kampfeinheiten gebildet, die von selbst handeln".

Kollektivismus - ein Attribut der nationalen Kultur, das den engen sozialen Rahmen beschreibt, in dem sich die Menschen in Bezug auf Fürsorge und Schutz auf die Gruppen verlassen, zu denen sie gehören. Hier verstehen sich die Menschen als Teil einer Gruppe, eines Kollektivs, einer Organisation.

Hofstede stellte fest, dass der Grad des Individualismus teilweise vom Wohlstand eines Landes abhängt. Reiche Länder wie die Vereinigten Staaten, Großbritannien und die Niederlande weisen ein hohes Maß an Individualismus auf, arme Länder wie Kolumbien und Pakistan weisen ein hohes Maß an Kollektivismus auf. Japan wird jedoch als Beispiel für eine nationale Kultur mit einem Höchstmaß an Kollektivismus angeführt.

Kriterien für die Anerkennung von Ländern mit einem hohen Maß an Individualismus in der Unternehmenskultur:

· Menschen äußern gegenüber ihren Kollegen offen kritische Bemerkungen;

• Einstellung und Beförderung beziehen sich nur auf die Verdienste der Person;

· Das Management konzentriert sich auf den Einzelnen und nicht auf die Gruppe.

· Jeder wird von persönlichem Erfolg und Karriere geleitet;

· Die Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Lebensstandard aus. Die Mittelschicht bildet eine feste Schicht;

· Hohe Pressefreiheit.

Östliche Gesellschaften tendieren dazu, sich einer kollektiven Kultur zuzuwenden. In Europa gehören zu den kollektiven Kulturen Spanien, Portugal, Griechenland und seltsamerweise Österreich. Individualistische Kulturen sind die nordischen Länder. Es ist charakteristisch, dass der Grad des Individualismus der Bevölkerung in der Regel mit dem Wachstum des durchschnittlichen Pro-Kopf-Einkommens wächst.

Studien ausländischer Wissenschaftler zeigen, dass Russland und die GUS-Staaten zu kollektiven Werten tendieren.

Machtdistanz

Machtentfernung ist ein Attribut der nationalen Kultur, das die Grenzen beschreibt, innerhalb derer die Gesellschaft die Idee der Ungleichheit bei der Machtverteilung in Organisationen akzeptiert. Dieser Parameter zeigt den zulässigen Grad der Ungleichmäßigkeit in der Leistungsverteilung. In einigen Kulturen wird das Eingreifen starker Autoritäten als Verletzung der Rechte des Einzelnen angesehen. In anderen Fällen wird im Gegenteil eine „starke Hand“ als Gut wahrgenommen, das „sowohl bestraft als auch hilft“.

Durch Beantwortung der folgenden Fragen können Sie die Leistungsentfernung in der Organisation bestimmen.

1. Ziehen es die Mitarbeiter der Organisation vor, den Entscheidungen ihrer Vorgesetzten nicht offen zu widersprechen?

2. Haben Untergebene das Gefühl, dass der Führungsstil ihres Chefs autokratisch ist?

3. Überlassen Untergebene die endgültige Entscheidung über die wichtigsten Probleme lieber dem Chef?

4. Erreicht das Lohngefälle das Zwanzigfache?

(2-3 positive Antworten zeigen einen hohen Grad an Kraftentfernung, 2-3 oder mehr negative Antworten - eine niedrige)

Hochleistungsdistanzkulturen tolerieren im Allgemeinen autoritäre Regierungsführung und Würde. Sie zeichnen sich durch ein ausgeprägtes Fortbestehen der Statusungleichheit sowohl in formellen als auch in informellen Beziehungen aus.

Die Machtentfernung ist in östlichen Kulturen am größten. Philippinen, Venezuela und Indien

Der Gegenpol ist Nordeuropa, Dänemark, Israel, Österreich, England. Die Kraftentfernung in den USA ist unterdurchschnittlich.

In Russland und den GUS-Staaten ist eine hohe Leistungsentfernung festzustellen.

Unsicherheit vermeiden

Die Vermeidung von Unsicherheiten ist ein Attribut der nationalen Kultur, das die Grenzen beschreibt, an denen die Gesellschaft die Gefahr einer unsicheren und mehrdeutigen Situation empfindet und versucht, diese zu vermeiden.

In verschiedenen Geschäftskulturen nehmen die Menschen die Existenz von Unsicherheit in Leben und Geschäft unterschiedlich wahr.

Einige Unternehmenskulturen neigen dazu, Unsicherheiten so weit wie möglich zu vermeiden. Die Vermeidung von Unsicherheiten sollte nicht mit der Vermeidung von Risiken verwechselt werden. Risiko ist mit Angst verbunden, und Unsicherheit ist mit Angst verbunden. Das Risiko ist immer auf ein bestimmtes Ereignis zurückzuführen, d. H. Objekt des Risikos. Daher ist es möglich, die Wahrscheinlichkeit eines Gewinns oder Verlusts abzuschätzen. Gleichzeitig haben Unsicherheit und Angst kein Objekt, und die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit in Bezug auf Angst ist bedeutungslos. Solche Kulturen neigen normalerweise dazu, „die Bedingungen am Ufer zu definieren“, um Unklarheiten in Beziehungen so weit wie möglich zu beseitigen. Der wichtigste Weg, um Unsicherheiten zu vermeiden, ist die Entwicklung detaillierter Gesetze und Verhaltensregeln für alle Gelegenheiten und im Rahmen spezifischer außenwirtschaftlicher Aktivitäten - die Erstellung detaillierter Verträge.

Es ist wichtig, dass Menschen oft unnötige Risiken eingehen, um Unklarheiten in ihrer Position zu vermeiden. bemühen Sie sich, Angst und Unsicherheit zu entkommen, auch durch mögliches Versagen.

Andere Unternehmenskulturen gehen davon aus, dass nicht alles vorhersehbar ist. Rahmenvereinbarungen und Anpassungen auf dem Weg werden detaillierten Verträgen vorgezogen. Dies wird dominiert von dem Ansatz, den Napoleon einst formuliert hatte: "Lassen Sie uns zuerst in die Schlacht verwickelt werden, und dann werden wir sehen."

Kriterien für die Anerkennung von Ländern mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung in der Unternehmenskultur:

· Die Bewohner stehen den Machtstrukturen normalerweise negativ gegenüber.

· Manifestationen des Nationalismus sind häufig. Es gibt oft Ärger gegenüber nationalen Minderheiten;

· Die Mehrheit der Bevölkerung misstraut jungen Menschen. Es gibt ungeschriebene Regeln, die Werbung mit dem Alter verbinden.

· Menschen verlassen sich eher auf die Meinung von Spezialisten und Experten als auf gesunden Menschenverstand und alltägliche Erfahrungen.

Zu den Ländern mit einem geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung gehören England, skandinavische Länder (außer Finnland), Dänemark, USA und Singapur. Am anderen Pol stehen Deutschland, Belgien, Österreich, die Länder Südwesteuropas, Japan, Portugal und Griechenland.

Die Unternehmenskultur Russlands und der GUS-Staaten tendiert normalerweise zu einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung, obwohl Forscher feststellen, dass für die jüngere Generation der "neuen Russen" (20 bis 30 Jahre) der Grad der Unsicherheitsvermeidung erheblich verringert ist.

Das Verhältnis von Männlichkeit und Weiblichkeit

Quantität versus Lebensqualität (Verhältnis von Männlichkeit und Weiblichkeit);

Männlichkeit - Attribut der nationalen Kultur, das die Ebene beschreibt, mit der soziale Werte durch Beharrlichkeit (Vertrauen) und Materialismus gekennzeichnet sind

Weiblichkeit - Attribut der nationalen Kultur, das die Haltung und Aufmerksamkeit gegenüber anderen beschreibt

Männlichkeit dominiert in Gesellschaften, in denen sich die sozialen Rollen von Männern und Frauen stark unterscheiden. Männlichkeit geht nicht unbedingt mit einer rechtlichen Ungleichheit der Geschlechter einher. Es geht vielmehr um den Wunsch von Frauen in mutigen Geschäftskulturen, viele der Stereotypen männlichen Verhaltens zu verinnerlichen. In der UdSSR zeigte sich dies deutlich in den 30er Jahren, als Frauen mit Männern in den sogenannten männlichen Berufen (Piloten, Bergleute, Traktorfahrer usw.) konkurrierten. Unter diesem Gesichtspunkt gehören die Vereinigten Staaten, die Schweiz oder England zu den männlicheren (oder mutigeren) Ländern als Japan, obwohl in Japan die Ungleichheit der Geschlechter viel ausgeprägter ist. Das Wertesystem solcher Unternehmenskulturen wird von "männlichen", materiellen Richtlinien dominiert: dem Wunsch, aufzufallen, Karriere zu machen, sich zu beweisen, Geld zu verdienen usw. Arbeit wird allgemein als wichtiger angesehen als Haushaltsfunktionen. Der Leiter respektiert normalerweise Stärke, Entscheidungsgeschwindigkeit, Umfang der Ansätze und Starrheit.

Im Gegenteil, in Gesellschaften, in denen Weiblichkeit vorherrscht, stimmen die sozialen Rollen von Männern und Frauen größtenteils überein. Und die Lebensqualität, die Aufrechterhaltung guter Beziehungen zu anderen, moralische und ethische Aspekte usw. dominieren im Wertesystem. Intelligenz und Adel werden über Stärke und Geschwindigkeit geschätzt. Sie bevorzugen "gemütlich" gegenüber "groß". Heim- und Familienwerte werden als wichtiger angesehen als der Erfolg bei der Arbeit. Ein Leiter respektiert die Fähigkeit, konfliktfreie Gruppenarbeit zu organisieren, einen Konsens zu erzielen, eine faire Motivation zu entwickeln usw.

Kriterien für die Anerkennung von Ländern mit einem hohen Maß an Männlichkeit in einer Unternehmenskultur:

• Karriere und materielles Wohlbefinden sind die Hauptindikatoren für den Erfolg;

• "echte Männer" sind Menschen, die ehrgeizig, entschlossen und hart sind; "Ein richtiger Mann" ist ein großes Kompliment:

· Tatsächlich leben Menschen im Namen der Arbeit (und arbeiten nicht, um zu leben);

· Ein guter Leiter sollte sich „nicht mit dem Team beraten“, sondern Probleme lösen.

· Eine Frau - ein Politiker ist eine Seltenheit.

Die weiblichsten Kulturen sind die skandinavischen Länder, Dänemark und Holland. Am mutigsten sind die USA, Japan, Österreich, die Schweiz, England, Irland, Deutschland und Italien. Russland und die GUS-Staaten tendieren zu mutigen Kulturen.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Parameter der Hofstede-Unternehmenskultur (wie die von anderen Forschern identifizierten Parameter der Unternehmenskultur) immer relativ und nicht absolut sind. In jeder Kultur wird es zum Beispiel Manifestationen sowohl des Individualismus als auch des Kollektivismus geben. Ihr Verhältnis wird jedoch unterschiedlich sein.

Tabelle für dreizehn Länder

Ein Land	Individualismus Kollektivismus	Machtdistanz	Unsicherheit vermeiden	Lebensmenge (Männlichkeit)
Russland und GUS-Staaten	Mannschaft	Groß	Hoch	Hoch
Australien	Individuell	Klein	Durchschnittlich	Hoch
Kanada	Individuell	Mäßig	Niedrig	Mäßig
England	Individuell	Klein	Durchschnittlich	Hoch
Frankreich	Individuell	Groß	Hoch	Schwach
Griechenland	Mannschaft	Groß	Hoch	Mäßig
Italien	Individuell	Durchschnittlich	Hoch	Hoch
Japan	Mannschaft	Durchschnittlich	Hoch	Hoch
Mexiko	Mannschaft	Groß	Hoch	Hoch
Singapur	Mannschaft	Groß	Niedrig	Der Durchschnitt
Schweden	Individuell	Klein	Niedrig	Schwach
Vereinigte Staaten von Amerika	Individuell	Klein	Niedrig	Hoch
Venezuela	Mannschaft	Groß	Hoch	Hoch

Hampden-Turner - Trompenaars Modell

Beziehungen zu Menschen

Hier werden die fünf relativen Parsons-Orientierungen verwendet.

1. Universalismus - Partikularismus.

Kulturen universeller und konkreter Wahrheiten

Der universalistische Ansatz lautet: "Das Gute und das Recht können bestimmt und dann immer verwendet werden." Die partikularistische Kultur untersucht die Beziehungsverpflichtungen und -bedingungen genau.

In Kulturen, die von einem universellen Ansatz dominiert werden, ist eine hohe Gesetzestreue traditionell. Der moralische und ethische Standard dieser Kulturen wird durch den bekannten Aphorismus veranschaulicht: "Sokrates ist mein Freund, aber die Wahrheit ist teurer."

In Kulturen spezifischer Wahrheiten ist es traditionell, nach bestimmten Gründen und moralischen Rechtfertigungen zu suchen, um gegen die Regeln zu verstoßen. Ein klassisches russisches Sprichwort für diesen Ansatz lautet: "Die Ausnahme bestätigt die Regel."

Die Liste der Geschäftskulturen universeller Wahrheiten wird von Kanada, den Vereinigten Staaten, England und den skandinavischen Ländern angeführt. Das andere Extrem sind die Länder Asiens und Lateinamerikas, Südwesteuropas sowie Russland und die GUS-Staaten.

2. Individualismus - Kollektivismus.

Wie sieht sich eine Person - als Einzelperson oder als Mitglied einer Gruppe?

Individualismus - sich hauptsächlich auf sich selbst konzentrieren; Kollektivismus - für gemeinsame Ziele.

Ein Fragebogen wurde unter 30.000 Managern durchgeführt, die eines der Paare alternativer Aussagen auswählten.

Der Prozentsatz derjenigen, die Antwort A gewählt haben: Russland - 60%, USA - 69%, Deutschland - 53%.

Individualismus wird oft mit Industrieländern assoziiert, während Kollektivismus mit traditionellen Gesellschaften und dem Scheitern des kommunistischen Experiments assoziiert wird. Die Umfrage zeigt dies jedoch nicht.

Der Einfluss dieses Merkmals auf das Management ist für Verhandlungen, Entscheidungsfindung und Motivation von Bedeutung. So akzeptieren einzelne Kulturen Löhne und Boni, die auf der individuellen Leistung basieren. In kollektivistischen Kulturen können Schwierigkeiten auftreten.

Die Vorstellung eines individualistischen Westens ist in den Schriften englischsprachiger Theoretiker stark vertreten. Die Hauptstadt I ist am häufigsten in ihren Texten zu finden. Das Nebeneinander von Individuum und Gesellschaft wurde jedoch erst seit der Renaissance wesentlich. In frühen Gesellschaften wurden Individuen durch ihre Zugehörigkeit zu einem Clan, Stamm, einer städtischen Gemeinschaft oder einer feudalen Gruppe definiert.

Individualismus und Religion.

Der Grad des Individualismus ist unter Protestanten (Großbritannien, Skandinavien, Niederlande, Deutschland, USA, Kanada) höher und unter Anhängern des römisch-katholischen Glaubens niedriger.

Welche Art von Arbeit ist in Ihrer Organisation vorherrschend?

Anzahl der Antworten: Russland - 86%, USA - 72%, Deutschland - 62%.

Ist Individualismus eine Unternehmensanforderung?

Während in Frankreich der Individualismus negativ wahrgenommen wird, wird in Deutschland das Prinzip der "organischen Einheit von Individuum und Gesellschaft" proklamiert. In dem Bericht der Kommission über nationale Ziele an US-Präsident Eisenhower steht geschrieben, dass "die Möglichkeit der individuellen Selbstverwirklichung das Hauptziel der amerikanischen Zivilisation ist".

Der Individualismus behindert jedoch die Entwicklung der Informationsgesellschaft, und jetzt sprechen wir über die wachsende Notwendigkeit einer Synthese von Individualismus und Kollektivismus in einer zunehmend komplexen, differenzierten und voneinander abhängigen Gesellschaft.

Arbeiten in individuellen und kollektiven Kulturen

Individuell	Kollektiv
Ausdrücke mit dem Pronomen "I" werden oft verwendet.	Ausdrücke mit dem Pronomen "wir" werden oft verwendet.
Die Menschen konzentrieren sich auf individuelle Leistung und Verantwortung	Die Menschen konzentrieren sich auf kollektive Leistung und Verantwortung
Entscheidungen werden von Vertretern vor Ort getroffen	Entscheidungen stimmen nur langsam mit der Organisation überein
Im Management
Versuchen Sie, individuelle Ziele und organisatorische Ziele aufeinander abzustimmen	Versuchen Sie, persönliche und Gruppenstellung zu kombinieren
Einführung von Methoden zur individuellen Bewertung wie Bezahlung für Qualität, Management nach Zweck.	Achten Sie auf Unternehmensgeist, Moral und Verbindungen.
Bereiten Sie sich auf eine hohe Fluktuation und Mobilität der Mitarbeiter vor	Halten Sie Jobrotation und Mobilität niedrig
Markiere gute Arbeiter, Helden, Champions und belohne sie.	Markieren Sie die Gruppe als Ganzes ohne Bevorzugung
Geben Sie den Menschen die Möglichkeit, Eigeninitiative zu ergreifen	Fordern Sie alle heraus, wichtige Ziele zu erreichen.

3. Neutral - emotional.

US Instrumental Approach und Westeuropa und die zutiefst emotionale Herangehensweise Süd- und Asiens.

Zurückhaltende (neutrale) Kulturen	Emotionale (affektive) Kulturen
Sie wollen ihre Gedanken und Gefühle nicht offenbaren.	Verbale und nonverbale Offenlegung von Gedanken und Gefühlen.
Die Spannung kann zufällig durch Gesichtsausdruck oder Verhalten bestimmt werden.	Transparenz und Ausdruckskraft sind entspannend
Zum größten Teil können latente Emotionen plötzlich ausbrechen.	Direkt, stürmisch, temperamentvoll, ohne Schüchternheit, Austausch von Emotionen.
Die kalkulierte und diskrete Leistung ist bewundernswert.	Temperamentvolles, lebhaftes und ausdrucksstarkes Verhalten ist bewundernswert.
Körperliche Berührungen, Gestikulationen oder ausdrucksstarke Gesichtsausdrücke sind meist tabu.	Körperlich berührende, gestikulierende oder ausdrucksstarke Gesichtsausdrücke sind häufig.
Definitionen werden oft mit monotoner Stimme gelesen.	Definitionen werden mit dramatischer Stimme gelesen.

Prozentsatz der Befragten, die keine offenen Gefühle zeigen: Russland - 24%, USA - 43%, Deutschland - 35%

Ein weiteres Merkmal hängt eng mit unserer Emotionalität zusammen - dem Ausmaß, in dem wir andere in bestimmten Lebensbereichen und auf einer Seite der Persönlichkeit beeinflussen oder über alle Bereiche unseres Lebens und auf Seiten der Persönlichkeit verteilt sind.

Hier beschreibt er nationale Kulturen in sechs Dimensionen: Macht, Distanz, Individualismus, Vermeidung von Unsicherheit, Männlichkeit, langfristige Orientierung und Nachsicht gegenüber Zwängen. Er ist bekannt für seine Bücher folgen der Kultur und kulturen und Organisationen: Mind Software , zusammen mit seinem Sohn Gert Jan Hofstede verfasst. Das letzte Buch befasst sich mit der Organisationskultur, die sich von der nationalen Kultur unterscheidet, aber auch messbare Dimensionen aufweist und für beide dieselbe Forschungsmethode verwendet.

biografie

Der gebürtige Gerrit und Evertine G. (Veenhoven) Hofstede besuchte Hofstede Schulen in Den Haag und Apeldoorn und erhielt 1945 sein Abitur (Beta-Gymnasium). 1953 promovierte er an der Technischen Universität Hofstede Delft. im Maschinenbau. Nach zehnjähriger Tätigkeit in der Industrie promovierte Hofstede in Teilzeit an der Universität Groningen in den Niederlanden und promovierte 1967 in Sozialpsychologie mit Auszeichnung. Seine Dissertation trug den Titel "The Game of Budget Control".

Nach seinem Abschluss in Delft im Jahr 1953 trat Hofstede dem niederländischen Militär bei und war zwei Jahre lang technischer Direktor der niederländischen Armee. Nach seinem Ausscheiden aus dem Militär arbeitete er von 1955 bis 1965 in der Industrie und begann als Fabrikarbeiter in Amsterdam. 1965 begann er seine Graduiertenschule in Groningen und wechselte zu IBM International als Coach und Manager für wissenschaftliches Personalmanagement. Er gründete und leitete die Abteilung für wissenschaftliches Personal. Während seines zweijährigen Sabbatjahres bei IBM von 1971 bis 1973 war er (jetzt) \u200b\u200bGastdozent bei IMEDE. 1980 war Hofstede Mitbegründer und erster Direktor des YMCAM, des Instituts für interkulturelle Kooperationsforschung, das seit 1998 an der Universität Tilburg tätig ist.

Seit seiner Pensionierung im Jahr 1993 hat Hofstede zahlreiche Universitäten auf der ganzen Welt besucht, um Studenten über ihre theoretischen Ansätze aufzuklären und ihre Forschung auf diesem Gebiet fortzusetzen. Derzeit ist er emeritierter Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management an der Universität Maastricht in den Niederlanden und Korrespondenzstipendiat am Zentrum für Wirtschaftsforschung der Universität Tilburg in Tilburg, Niederlande.

Hofstede erhielt viele Ehrenpreise und wurde 2011 zum Ritter im Orden des niederländischen Löwen (Orde van de Nederlands Leeuw) ernannt. Er hat Ehrendoktorwürden von sieben Universitäten in Europa, der Ninrode University, der New Bulgarian University, der Wirtschaftsuniversität Athen, der Universität Göteborg, der Universität Lüttich, der ISM Universität für Management und Wirtschaftswissenschaften, der Universität Pecs im Jahr 2009 und der Universität Tartu im Jahr 2012 sowie Ehrenprofessoren an der Universität von Hongkong 1992-2000; Pekinger Universität für internationale Wirtschaftswissenschaften (UIBE), Peking, China; und Renmin University of China, Peking, China.

1955 heiratete er Hofstede Maaike A. van den Hoek. Zusammen haben sie vier Söhne: Gert-Jan Hofstede, Bevölkerungsbiologe und Sozialwissenschaftler im Informationsmanagement; Rokus Hofstede, der als Übersetzer arbeitet; Bart Hofstede, der Kulturberater des Königreichs der Niederlande in Berlin, und Gideon Hofstede, der als internationaler Händler arbeitet. Er hat auch zehn Enkelkinder. Gert-Jan arbeitete intensiv mit seinem Vater und Co-Autor einer Reihe von Arbeiten auf dem Gebiet der Kulturwissenschaften zusammen.

2014 wurde unter dem Titel ein Film über Leben und Werk von Gert Hofstede veröffentlicht odyssey-Ingenieur .

2016 erhielt er im Alter von 88 Jahren in Prag den 9. Ehrentitel.

Job

Hofstede ist ein Forscher in Organisationsforschung und insbesondere Organisationskultur, auch Kulturökonomie und Management. Er ist ein renommierter Pionier in seiner Forschung zu interkulturellen Gruppen und Organisationen und war maßgeblich an der Entwicklung eines systemischen Rahmens zur Bewertung und Differenzierung nationaler Kulturen und Organisationskulturen beteiligt. Seine Forschung hat gezeigt, dass es nationale und regionale kulturelle Gruppen gibt, die das Verhalten von Gesellschaften und Organisationen beeinflussen.

Frühe Inspiration

Als der Zweite Weltkrieg endete, war Hofstede siebzehn Jahre alt und hatte immer unter ziemlich schwierigen Bedingungen in den Niederlanden gelebt. Er entschied, dass es Zeit für ihn war, die Welt zu erkunden. Er trat 1945 in eine technische Hochschule ein und absolvierte ein Jahr lang ein Praktikum, unter anderem 1947 als stellvertretender Schiffsingenieur bei Abbott Olivier Perbet nach Indonesien. Dies war sein erstes Mal außerhalb seines eigenen Landes, inmitten einer fremden Kultur, und es war ein früher Einfluss auf seine Karriere durch interkulturelles Studium. Er wurde auch von einer Reise nach England beeinflusst, die er nach einem Treffen mit einer Engländerin unternahm, die ihm sein Familienfreund Alain Meiar vorgestellt hatte, wo er einen Kulturschock erlebte. Er war erstaunt über die kulturellen Unterschiede zwischen England und den Niederlanden, zwei sehr engen europäischen Ländern. Diese frühen Erfahrungen trugen zu einer lebenslangen Karriere in der interkulturellen Forschung bei.

Die zweite wichtige Periode in Geerts Leben war zwischen 1955 und 1965 in der Industrie, als er in drei verschiedenen niederländischen Industrieunternehmen berufliche und leitende Positionen innehatte. Während seiner Erfahrung im Management konnte er die Bottom-up-Organisation der Arbeit als Mechaniker sehen. Es ist die Ausbildung und der Hintergrund eines Ingenieurs in Form seiner Forschung und seiner Herangehensweise an soziale Situationen. Er behauptet, dass seine Beschreibung sozialer Situationen eine Reihe von Menschen anspricht, weil "ich immer noch der Geist eines Ingenieurs bin, bis zu dem Punkt, an dem ich versuche, spezifisch zu sein ... und klar zu sein, wovon ich spreche." Dies war wichtig für die Entwicklung der Quantifizierung von Pflanzen in verschiedenen Größen.

iBM Forschung

Akzeptanz seiner Arbeit

hofstedes Bücher sind in 23 Sprachen erschienen. World Wide Web Citation Indexes Zwischen 1981 und 2011 wurden mehr als 9.000 Artikel in Fachzeitschriften unter Bezugnahme auf eine oder mehrere Veröffentlichungen von Geert aufgeführt. Damit ist er derzeit der am häufigsten zitierte europäische Sozialwissenschaftler.

Er hat große Anerkennung für seine Arbeit in der interkulturellen Analyse erhalten. 2004 gründete die Hanze Universität Groningen, Niederlande, die Hofstede Lecture, eine alle zwei Jahre stattfindende Konferenz im Bereich der interkulturellen Kommunikation. 2006 eröffnete die Universität Maastricht in den Niederlanden den Hofstede-Lehrstuhl für kulturelle Vielfalt.

Im Jahr 2008 schlossen sich sechs europäische Universitäten zum Master of Science in International Communication (MIC) zusammen und nannten sich Geert Hofstede Consortium.

2009 wurde das Reputation Institute, das „Personen auszeichnet, die sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis einen großen Beitrag zum Reputationsfeld geleistet haben“, von der Hofstede zum besten Wissenschaftler des Jahres ernannt.

Im Oktober 2010 hat die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Maastricht die Hofstede-Geert-Stiftung ins Leben gerufen, um Aktivitäten im Bereich multikultureller Interaktionen und die Erforschung der Auswirkungen kultureller Unterschiede zu fördern.

Veröffentlichungen

• Hofstede, Gert (Juli 1978). "Philosophie der Armutsbekämpfung". Academy of Management Review ... Management Academy. 3 (3): 450-461. Doi: 10.2307 / 257536. JSTOR.
• Hofstede, Geert (Juli 1967). "Das Budgetkontrollspiel: Wie man mit Budgetstandards lebt und trotzdem davon angetrieben wird."

Um Bedingungen für die Zusammenarbeit zu schaffen, müssen internationale Manager nicht nur Bräuche und Verhaltensregeln studieren, sondern auch ihren nationalen Charakter, ihre Managementtraditionen und ihre Denkweise verstehen.

Die umfassendste Analyse kultureller Unterschiede wurde vom niederländischen Gelehrten Geert Hofstede durchgeführt. 1967-1969 und 1971-1973

Diese Studie ist zu einem Klassiker geworden. In den 1970ern. G. Hofstede ( Geert Hofstede), zu der Zeit der Erfinder und Leiter der Personalforschung bei IBM Europe, führte ein ehrgeiziges interkulturelles Projekt durch. Laut dem von ihm zusammengestellten Fragebogen wurden mehr als hunderttausend Mitarbeiter aus verschiedenen IBM-Abteilungen in 72 Ländern der Welt getestet. Ihre Beschreibung ist nicht nur in Lehrbüchern zum vergleichenden und internationalen Management enthalten, sondern auch in Lehrbüchern zum allgemeinen Management. Die Bedeutung dieser Studie beruht auf ihrer beeindruckenden empirischen Basis. Hofstede, der den Einfluss nationaler Kulturen auf die Unternehmenskultur eines multinationalen Unternehmens ermitteln wollte, sammelte über 116.000 Fragebögen, die von IBM Mitarbeitern in 40 Ländern verteilt wurden (jeder Fragebogen enthielt 150 Fragen), eine Faktorenanalyse, bei der jedes Land eine Analyseeinheit war, und die Variablen Die Durchschnittswerte des Indikators für das Land zeigten das Vorhandensein von 4 kulturellen Dimensionen (Indizes).

G. Hofstede identifizierte Indizes, anhand derer die Unternehmenskultur und das Managementmodell beschrieben werden können.

Parameter der Unternehmenskultur - Dies sind Dilemmata oder Präferenzen, bei denen jede nationale Kultur ihren Platz auf der Skala zwischen extremen Indikatoren von 0 und 100% einnimmt. Wenn wir zum Beispiel die absolute Einhaltung des Individualismus als 100% und seine absolute Abwesenheit (absoluter Kollektivismus) als 0 bezeichnen, kann jede nationale Kultur nach den Ergebnissen der soziologischen Forschung ihre Position auf der Werteskala einnehmen. Parameter der Unternehmenskultur sind immer relativ und nicht absolut.

Die Klassifizierung des Managements verschiedener europäischer Länder ist in Tab. 1 dargestellt. 6

Tabelle 6. Die Parameter der Kultur nach Hofstede,%.

	Machtdistanz	Vermeidung von Unsicherheiten	Männlichkeit und Weiblichkeit	Individualismus und Kollektivismus
Australien
Arabische Länder
Brasilien
Großbritannien
Deutschland
Irland
Niederlande
Norwegen
Portugal
Russland
Finnland
Schweiz
Japan

Erster Index– « machtdistanz»Reflektiert den Grad der Ungleichheit in der Machtverteilung in der Organisation, der von Mitgliedern der Organisation als normal und als selbstverständlich angesehen wird.

Die Zentralisierung der Macht und der Autoritarismus der Führung sind ein Maß für diese Ungleichmäßigkeit. Die Machtentfernung ist der Grad der Bereitschaft der Gesellschaft, die Ungleichheit in der Machtverteilung in Beziehungen, in Organisationen zu akzeptieren.

Historisch gesehen haben sich Unterschiede in den Leistungsentfernungen in verschiedenen Kulturen in unterschiedlicher Richtung entwickelt. So wurde dieser Kulturindikator von verschiedenen Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel den natürlichen Bedingungen, dem wirtschaftlichen, technologischen Entwicklungsstand des Landes, der demografischen Situation, der Religion sowie dem Bildungsniveau. In den nördlichen Ländern Europas war das Überleben eng mit der Fähigkeit zur Selbstversorgung und der minimalen Abhängigkeit von den Stärkeren verbunden. Die "Dicke" der Schicht der Mittelklasse hat immer die Machtentfernung von der wirtschaftlichen und demografischen Seite bestimmt. Das Bildungsniveau und die technologische Entwicklung brachten die Kompetenzen näher zusammen und verringerten die Abhängigkeit des Untergebenen vom Führer. Im Katholizismus, Protestantismus und in der Orthodoxie gibt es eine mehrdeutige Interpretation der Machtverhältnisse. Das Bekennen der Ideen von Konfuzius, Machiavelli oder Marx kann nicht nur das Verständnis der Machtentfernung beeinflussen, sondern auch die praktische Umsetzung des Verstandenen. Der Leistungsabstandsparameter umfasst die folgenden Faktoren:

die Häufigkeit, mit der Untergebene ihre Ablehnung der Meinung des Managers zum Ausdruck bringen:

die Anzahl der Mitarbeiter, die einen demokratischen (beratenden) Führungsstil einer Richtlinie (autokratisch) vorziehen

die Anzahl der Mitarbeiter, die glauben, dass der Stil ihres direkten Managers dennoch autokratisch ist.

Die Definition von "Kraftentfernung" basiert auf den Antworten der Befragten auf die folgenden Fragen:

wie oft äußern Sie Ihre Ablehnung der Meinung des Managers? ("oft", "selten")

mit welcher Art von Führungskraft arbeiten Sie am liebsten zusammen? 9 "autokratisch", "beratend")

Der Leistungsdistanzindex wird nach folgender Formel berechnet:

IDV \u003d 135 - 25ein+ b – c,

wo ein - der gewichtete Durchschnitt der Antworten auf die Frage nach der Häufigkeit von Meinungsverschiedenheiten mit dem Manager;

b - der gewichtete Durchschnitt der Antworten derjenigen, die Autokratie als wirklichen Führungstyp gewählt haben;

von- der gewichtete Durchschnitt der Antworten derjenigen, die den gewünschten Beratungsstil angegeben haben.

Theoretisch liegt die Skala der Streuung des "Leistungsdistanz" -Index zwischen -90 und + 210

90 - bedeutet, bedeutet, dass niemand Angst hat, Einwände gegen den Führer zu erheben, jeder will demokratisch arbeiten, es gibt keine autokratischen Führer.

210 bedeutet, dass jeder Angst hat, mit dem Führer zu streiten. Niemand möchte mit einem beratenden Führungstyp zusammenarbeiten.

Ein hoher Index bedeutet die Anerkennung, dass:

ungleichheit ist normal in dieser Welt, in der jeder das Recht hat, die obersten und die untersten zu vertreten, die diese Ordnung verteidigen.

eine hierarchische Struktur ist eine natürliche Ungleichung;

nur einige Menschen sind absolut frei, die meisten hängen von anderen Menschen ab;

untergebene sehen ihre Führer als "andere" Menschen;

top-Management ist nicht verfügbar;

befehle sind nicht verhandelbar: Macht geht Recht voraus;

ein erheblicher Teil des Personals besteht aus Führungskräften.

normalerweise große Lohndifferenzierung.

Ein niedriger Index zeigt Folgendes an:

die Organisation weist eine ziemlich klare Ungleichheit der Rollen auf.

untergebene sehen ihr Top-Management als Menschen wie sie;

top-Führungskräfte sind verfügbar;

in einer Organisation hat das Gesetz Vorrang vor der Macht.

alle Menschen sind gleichberechtigt.

der beste Weg, das bestehende System zu ändern, besteht darin, die Macht neu zu verteilen.

es gibt eine verborgene Harmonie zwischen Menschen, die Macht haben und sie nicht haben.

die Teilnahme von Menschen ohne Macht basiert auf Solidarität.

Vertreter von Kulturen mit einer hohen Machtentfernung oder einer breiten Machtverteilung glauben, dass Menschen ungleich geboren werden, jeder aufgrund der komplexen hierarchischen Struktur der Gesellschaft seinen eigenen Platz im Leben hat und die Distanz zwischen verschiedenen sozialen Schichten erheblich ist. Es besteht die feste Überzeugung, dass sich die Machthaber grundlegend von den normalen Mitarbeitern unterscheiden. Daher wird jede Manifestation von Macht als Norm angesehen. Dieser Index reicht von 11 (Österreich) bis 95 (Russland). Die Besonderheit dieses Index liegt in der Tatsache, dass er nicht nur zeigt, wie sehr die Idee der Zentralisierung der Macht von den Führern durchdrungen ist, sondern wie tief sie in die Unternehmenskultur der Organisation eingedrungen ist, wie sie von normalen Arbeitnehmern wahrgenommen wird. Nach der Hypothese neigen Untergebene in Gesellschaften, in denen die Machtentfernung groß ist, zu Abhängigkeit und gegenseitiger Abhängigkeit. Die Machtentfernung ist in östlichen Kulturen am größten. Der Wissenschaftler schrieb die Philippinen, Venezuela und Indien solchen Ländern zu.

Ein Merkmal der Regierungsführung in französischen Organisationen ist die hohe Machtentfernung. Frankreich hat eine lange Tradition hierarchischer Beziehungen, Ehrfurcht vor Macht und Zentralisierung. Das Schlüsselkonzept in der französischen Organisation ist die Macht, die Frankreich im Allgemeinen von Organisationen anderer Länder unterscheidet, für die ein solches Konzept Ordnung (Deutschland) und Gleichheit (skandinavische Länder) sein kann. Die hohe Individualismusrate in Frankreich kann durch die Tatsache erklärt werden, dass die Franzosen als "abhängige Individualisten" das Bedürfnis nach klaren Befugnissen der Führer verspüren, aber gleichzeitig ihre persönliche Unabhängigkeit von jeder Form von Kollektivismus betonen. "Dieses Merkmal der französischen Unternehmenskultur ist eine hohe Machtentfernung und ein hohes Maß an Individualismus - obwohl sie sich widersprechen, können sie innerhalb des bürokratischen Systems koexistieren, da unpersönliche Regeln und Zentralisierung es ermöglichen, das absolutistische Machtkonzept und das Fehlen direkter Abhängigkeitsverhältnisse in Einklang zu bringen.

In Russland ist eine hohe Leistungsentfernung festzustellen.

Gleichzeitig ist die Gesellschaft in Ländern, in denen der Wert dieses Index gering ist, der Ansicht, dass die Ungleichheit minimiert werden sollte. Hierarchie ist eine bedingte Fixierung von Ungleichheit. Untergebene betrachten sich als die gleichen Leute wie ihre Führer, und letztere teilen diese Meinung. und bevorzugen einen liberalen (beratenden) Führungsstil. Führungskräfte kommunizieren häufig mit normalen Mitarbeitern und versuchen, demokratischer auszusehen. Beispiele für eine enge Machtverteilung sind Länder wie die USA, Österreich, Australien, Dänemark und eine Reihe anderer.

Die geringe Machtentfernung im australischen Management zeigt sich in der Achtung des Einzelnen und der Gleichstellung der Menschen. Wissen, Liebe und Glück werden als Bedingungen für den "Weg zum Wohlstand" gesehen.

Die skandinavischen Länder zeichnen sich durch eine geringe Stromentfernung aus.

Für den Managementstil in den Ländern, in denen ein niedriger Leistungsdistanzindex durch die folgenden Zeichen gekennzeichnet ist:

egalitäre Werte manifestieren sich.

respekt für den Einzelnen

das Prinzip der Hierarchie wird nicht immer eingehalten,

informelle Beziehungen sind charakteristisch,

unbedeutender Statusunterschied zwischen den Managementebenen,

ein hohes Maß an Dezentralisierung und Demokratie.

in einer Organisation gibt es deutlich weniger Managementebenen.

In Dänemark und Norwegen werden Teamfähigkeit, die von der Schule aus vermittelt wird, hoch geschätzt.

In Bezug auf das Management einer Organisation kann die Machtentfernung in Begriffen beschrieben werden (siehe Tabelle 7).

Tabelle 7.

Kulturparameter	Kultur mit geringem Kraftabstand.	Kultur mit großer Kraftentfernung
Organisationspolitik.	Minimale Ungleichheit unter den Arbeitnehmern. Gleichheit und Zugänglichkeit des Managements. Respekt für die Führung.	Ungleichheit wird als Norm anerkannt. Ehre und geringe Verfügbarkeit von Führung. Führungsprivilegien gelten als Norm.
Häufigkeit der Untergebenen, die ihre Uneinigkeit zum Ausdruck bringen
Präferenz für den Managementstil	Demokratisch	Richtlinie
Wahrnehmung von Ungleichheit	Ungleichheit der Rollen	Ungleichheit der Menschen
Verhältnis zum Gesetz	In einer Organisation hat das Recht Vorrang vor der Macht.	Befehle sind nicht verhandelbar: Macht geht dem Gesetz voraus.
	Ungleichheit der Rollen. Betonung der Rolle des Arbeitnehmers. Gruppenarbeitspriorität. Eine große Steuerbarkeit ist der Vorteil horizontaler Verbindungen.	Ungleichheit in den Status. Betonung der Rolle eines Managers. Priorität einzelner Aufgaben. Enge Kontrollierbarkeitsskala. Vorteil vertikaler Verbindungen.
Organisationsstruktur	Flach, Tendenz zur Dezentralisierung.	Mehrebenen, Tendenz zur Zentralisierung
Größe der Führungskräfte	Das Management ist klein.	Eine große Anzahl von Managern.
	Die Grundlage der Macht beruht auf Legalität und Kompetenz. Recht ist derjenige, auf dessen Seite das Gesetz steht. Die offizielle Machtbasis herrscht vor. Übertragung von Befugnissen durch Teilnahme.	Macht basiert auf Stärke und Charisma. Derjenige, der die Macht hat, hat Recht. Die persönliche Grundlage der Macht herrscht vor. Befugnisübertragung durch Dezentralisierung
Führung	Pluralistische Führung basierend auf der Wahl der Mehrheit. Der Anführer sieht aus, als hätte er weniger Macht als er tatsächlich hat.	Oligarchische Führung, der Führer demonstriert die maximale Macht, die er tatsächlich hat.
Stimulation	Das Lohngefälle ist vernachlässigbar. Lohndifferenzierung durch "soziale" Zahlungen	Signifikante Zahlungslücke Zahlungsdifferenzierung durch Direktzahlungen und Privilegien.
Qualifikation der Arbeitnehmer auf niedrigerem Niveau

Fortsetzung von Tabelle 7.

Zweiter Index - "und vermeidung (Angst) vor Unsicherheit ", misst das Ausmaß, in dem sich eine Gesellschaft als von einer unsicheren oder mehrdeutigen Situation bedroht sieht. In dieser Hinsicht. G. Hofstede definiert Unsicherheitsvermeidung als das Ausmaß, in dem Vertreter einer bestimmten Kultur eine Bedrohung durch unsichere und unbekannte Situationen wahrnehmen und darauf reagieren. Die Vermeidung von Unsicherheiten ist der Grad an sozialer Instabilität und Mehrdeutigkeit, der in einer bestimmten Kultur als normal empfunden wird und in dem sich die Mitglieder der Gesellschaft wohl fühlen. Weil extreme Unsicherheit inakzeptable Angst erzeugt, haben die Menschen Wege entwickelt, um diese Angst zu reduzieren. Dies wird laut G. Hofstede durch drei Komponenten erreicht: Technologie, Gesetze und Religion. Gleichzeitig befasst sich die Technologie mit dem Teil der Unsicherheit, der von der Natur ausgeht. Gesetze - mit Unsicherheit über das Verhalten der Menschen; Religion - mit Unsicherheit von den Kräften des Allmächtigen

Die Vermeidung von Unsicherheiten sollte nicht mit der Vermeidung von Risiken verwechselt werden. Risiko ist mit Angst verbunden, und Unsicherheit ist mit Angst verbunden. Ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung in der Gesellschaft impliziert normalerweise die emotionale Bereitschaft vieler Menschen, Risiken einzugehen.

Es ist bekannt, dass Menschen in einigen Kulturen mehr Angst haben als in anderen. Mehr "ängstliche" Kulturen tendieren dazu, "ausdrucksvoller" zu sein, was sich in dem Grad der Emotionalität des Gesprächs, dem hohen Kommunikationskontext, manifestieren kann. Vertreter von Kulturen mit einem hohen Maß an Angst vor Unsicherheit versuchen, mehrdeutige Situationen zu vermeiden, sich mit einer Vielzahl formaler Regeln und Normen zu schützen und Abweichungen von der Norm in Gedanken abzulehnen oder Verhalten. Sie zeichnen sich durch ein höheres Maß an Angst und Stress aus, sind immer mit Sicherheitsfragen beschäftigt und benötigen dringend schriftliche Anweisungen. Regeln und Gesetze, die dem Leben Sicherheit geben. Menschen, die zu solchen Kulturen gehören, bevorzugen starre Zeitpläne, Zeitpläne.

Gleichzeitig ist in solchen Gesellschaften das Maß an Angst und Aggressivität hoch, was ein starkes inneres Verlangen nach harter Arbeit hervorruft. In Ländern mit einem hohen Unsicherheitsindex wird die Angst durch die Manifestation von Emotionen und Aggressivität beseitigt.

Die folgenden sozialen Assoziationen sind mit hohen Werten des Uncertainty Avoidance Index verbunden:

unsicherheit im Leben wird als Bedrohung wahrgenommen, die bekämpft werden muss;

es gibt einen inneren Drang, hart zu arbeiten;

eigenes aggressives Verhalten und andere;

offener Ausdruck von Emotionen wird bevorzugt;

nationalismus ist weit verbreitet;

sicherheitsfragen wird viel Aufmerksamkeit geschenkt

Je größer dieser Index ist, desto größer ist der Wunsch, eine solche Situation zu vermeiden, und zwar aufgrund von:

größere Stabilität in einer beruflichen Laufbahn;

formale Regeln erstellen.

Die Änderung der Situation hängt nicht mit der Anzahl der Regeln und Vorschriften zusammen, sondern mit ihrer Qualität oder Stärke:

unverträglichkeit von Dissens;

glaube an absolute Wahrheiten

Zu den Ländern mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung gehören Deutschland, Österreich, süd- und westeuropäische Länder.

In Kulturen mit einem niedrigen Wert dieses Index wird der Ausdruck von Emotionen nicht gefördert. Mit einer geringen Angst vor Unsicherheit sind die Menschen unzufrieden mit übermäßiger Regulierung und Organisation, einem Übermaß an Regeln und Anweisungen. Sie mögen kreative Problemlösungen. Vertreter dieser Kulturen nehmen die Unvorhersehbarkeit des Lebens leichter wahr, sie haben keine Angst vor organisatorischen Veränderungen, Neuheiten von Ideen. Diese Menschen sind weniger angespannt und entspannter, sie legen großen Wert auf Initiative und Flexibilität bei der Entscheidungsfindung. Eine geringe Vermeidung von Unsicherheiten führt zu einer geringeren Dringlichkeit. Es ist nicht nur ein vertrautes, sondern auch ein ungewohntes Risiko zulässig (Menschen wechseln leichter und häufiger den Arbeitsplatz oder beteiligen sich leicht an Aktivitäten, bei denen keine Regeln entwickelt werden). Die Menschen erhalten mehr Unabhängigkeit und die Möglichkeit, Fehler zu machen. Dieser Index weist einen signifikanten Spread auf: von 23 (Dänemark) bis 99 (Griechenland).

Zu den Ländern mit einem geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung gehören England, skandinavische Länder (außer Finnland), Dänemark und die USA.

In Russland ist diese Zahl mit 80 sehr hoch.

Die französische Unternehmenskultur zeichnet sich durch ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung aus, das sich in zahlreichen Regeln und Vorschriften für die Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer äußert. Frankreich ist ein Beispiel für die weit verbreitete Verwendung formaler Verfahren, schriftlicher Regeln, Systeme und Strukturen. Die französische Kultur ist viel weniger risikobehaftet als die englische oder schwedische. Daher werden die französischen Managementplanungs- und Prognosemethoden angepasst, um das Risiko zu kontrollieren. In Frankreich kann ein hohes Maß an Vermeidung von Unsicherheiten das Engagement von Managern während ihrer gesamten Karriere für eine Organisation erklären.

Die Probleme, die bei der interkulturellen Kommunikation zwischen Vertretern von Kulturen auf verschiedenen Polen der Skala auftreten, sind leicht vorherzusagen: Während der Verhandlungen: Einige werden die Situation langsam und sorgfältig diskutieren und Entscheidungen treffen, sie müssen sorgfältig geplant werden, was zu einer negativen Reaktion von Vertretern einer anderen Kultur führen kann.

Im Zusammenhang mit der Verwaltung einer Organisation kann die Vermeidung von Unsicherheiten in Begriffen beschrieben werden (siehe Tabelle 8).

Tabelle 8.

Kulturparameter	Kultur zur Vermeidung geringer Unsicherheit	Kultur der Vermeidung hoher Unsicherheit
Zeiteinstellung	Bereitschaft der Mitarbeiter, am Tag zu leben	Die Arbeitnehmer haben große Angst vor der Zukunft.
Bevorzugte Organisationsgröße	Arbeiter bevorzugen kleine Organisationen	Arbeiter bevorzugen große Organisationen
Identifizieren Sie sich in der Organisation	Als Teil des Gemeinsamen. Das Identifizieren von Untergebenen ist ein Managementproblem	Wie besonders. Untergebene müssen sich für die Verwaltung anhand formaler Symbole (Identität) ausweisen.
Beziehungen zu Kollegen	Vertrauen kollegen bleiben Freunde, wenn sich die Meinungen unterscheiden.	Verdacht; Meinungsverschiedenheiten erhöhen das Misstrauen erheblich.
Alter der mittleren Manager	Die Jugend	Mittlere und ältere Menschen
Unterrichten	Herablassung und Vertrauen; Lehren werden aus Fehlern gezogen.	Starrheit und Misstrauen; Fehler werden bestraft.
Motivation, das Ziel zu erreichen	Nachhaltig
Arbeitseinstellung und Motivation.	Spannung ist keine Tugend. Harte Arbeit aus der Not heraus ohne intrinsische Motivation für kontinuierliche Aktivität. Hauptmotivation für Leistung, Selbstwertgefühl und Mitschuld.	Internes Bedürfnis, Kraft auszuüben. Der Wunsch, hart zu arbeiten und immer mit etwas beschäftigt zu sein. Hauptmotivation für Sicherheit. Selbstachtung und Mitschuld.
	Meist können kurzfristige Ziele von Untergebenen festgelegt werden. Mehr ausgedrückt in Bezug auf Qualität.	Meist langfristige Ziele; werden vom Management festgelegt und quantitativer ausgedrückt.
Einstellung zum Erfolg	Hoffnung auf Erfolg	Angst vor dem Scheitern

Fortsetzung von Tabelle 8.

Strategische Planung	Aufgrund der Schwäche der operativen Planung besteht ein hoher Bedarf an strategischer Planung.	Aufgrund der Ausarbeitung der operativen Planung besteht kein hoher Bedarf an strategischer Planung. Planung.
Risikobereitschaft
Arbeitsgestaltung	Rollenorientierung. Breite Spezialisierung. Geringer Bedarf an klaren Anweisungen und Anweisungen. Hohe Unabhängigkeit. Betonung der Komplexität der Arbeit. Geschäft für die Person.	Aufgaben Orientierung. Enge Spezialisierung. Breite Spezialisierung. Hoher Bedarf an klaren Anweisungen und Anweisungen. Person für die Ursache.
Strukturiertes Design	Ein Minimum an formalen Regeln und Vorschriften. Priorität horizontaler Verbindungen. Große Verwaltbarkeit mit wenigen Ebenen. Das Prinzip des Ein-Mann-Managements kann verletzt werden.	Maximal formale Regeln und Vorschriften. Priorität vertikaler Verbindungen. Breites Maß an Verwaltbarkeit mit vielen Ebenen. Das Prinzip des Ein-Mann-Managements muss respektiert werden.
	Unsicherheit ist eine alltägliche Angelegenheit. Das unstrukturierte Problem wird anerkannt. Es gibt eine Toleranz für diejenigen, die nicht einverstanden sind. Der Glaube an das Fehlen der einzig richtigen Antwort und eine Veranlagung, das Problem zu diskutieren.	Alles scheint eine Art Gefahr zu sein, die ausgeschlossen werden muss. Glaube an Experten- und Fachwissen. Es wird nur ein strukturiertes Problem erkannt, der Glaube an die Existenz einer richtigen Option. Entscheidungen werden auf der Ebene des Konsenses getroffen. diejenigen, die nicht einverstanden sind, sind gefährlich und intolerant.
F & E-Abteilung,	Hohe Fähigkeit, neue zu erschaffen, aber geringe Fähigkeit, sie zu meistern	Geringe Fähigkeit, neue zu erstellen, aber hohe Fähigkeit, Kredite aufzunehmen
Kommunikation	Geringe Kontextbedeutung. Die Fähigkeit zuzuhören. Respekt für die schriftliche Kommunikation. Mäßige Geheimhaltung.	Hohe Bedeutung des Kontextes. Der Stil von hoher Offenheit und Emotionalität. Starker nonverbaler Aspekt. Hohe Geheimhaltung.
Bereitschaft zur Unsicherheit bei der Arbeit
Managerqualifikationen	Der Manager ist kein Managementspezialist	Der Manager muss ein Managementspezialist sein

Fortsetzung von Tabelle 8.

Machtverhältnisse	Ein Führer für einen Untergebenen. Untergebene sind bereit, die falsche Entscheidung des Managers anzufechten.	Dem Führer untergeordnet. Wenn sie mit der Entscheidung des Managers nicht einverstanden sind, nehmen die Untergebenen eine passive Position ein
Wettbewerb zwischen Arbeitnehmern	Normales und produktives Phänomen	Rivalität wird entmutigt
Kompromissbereitschaft mit Gegnern
Konflikt	Gleichberechtigt erlaubt und konstruktiv genutzt.	Verursacht Aggressionen und muss vermieden oder gewaltsam gelöst werden. Konflikte sind unerwünscht.
Bevorzugter Karrieretyp	Bevorzugung einer Führungskarriere gegenüber einer Karriere als Spezialist	Bevorzugung einer Fachkarriere gegenüber einer Führungskarriere

Dritter Index – « individualismus Kollektivismus " ... Er wird von G. Hofstede auf einer Skala vertreten, deren einer der Extrempunkte der Individualismus und der andere der Kollektivismus ist. Diese Skala spiegelt die Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gesellschaft als Ganzes wider. Das Wesen des Unterschieds zwischen den Kulturen ist laut Hofstede eine grundlegende Frage für die Menschheit: die Rolle des Individuums im Gegensatz zur Rolle der Gruppe oder des Kollektivs.

Unter kollektivismus Unter einem Wertesystem wird verstanden, in dem sich ein Mensch zunächst als Teil einer Gruppe und erst dann als Individuum wahrnimmt.

Im individualistischen Wertesystem setzt sich die Persönlichkeit durch.

Die Hauptvoraussetzung für Individualismus ist das Wohlbefinden. Hofstede fand eine signifikante Korrelation zwischen dem Anteil des Bruttosozialprodukts pro Kopf und der Schwere des Individualismus. Es wird angenommen, dass finanzielles Wohlergehen zu sozialer und psychologischer Unabhängigkeit führt. Migration, soziale Mobilität und Urbanisierung tragen ebenfalls zum Aufstieg des Individualismus bei. Gleichzeitig hängt die Manifestation individualistischer oder kollektivistischer Tendenzen nicht nur von der Kultur ab, sondern auch vom sozialen Kontext: Eine Person kann kollektivistische Tendenzen in der Familie und unter Freunden und individualistischem Verhalten demonstrieren - bei der Arbeit oder mit Fremden.

Ein Großteil der Menschheit lebt in Gesellschaften, in denen das Interesse an der Gruppe das Interesse am Einzelnen überwiegt. Die Bewegung zum Individualismus bedeutet die Tendenz des Individuums, zuerst für sich und seine Familie zu sorgen. Die historischen Wurzeln des Individualismus waren die individuelle Landwirtschaft sowie die geringe Größe der sich ständig teilenden Familie.

Individualistische Kulturen zeichnen sich aus durch:

verbindungen zwischen Menschen sind weniger wichtig.

die Erfüllung der zugewiesenen Aufgabe hat Vorrang vor jeder persönlichen Beziehung. Persönliche Ziele sind wichtiger als Gruppenziele.

die individuelle Loyalität gegenüber der Gruppe ist gering, jede Person tritt in mehrere Gruppen ein, wechselt nach Bedarf von einer zur anderen und wechselt ebenso leicht den Arbeitsplatz.

in diesen Kulturen herrscht das Bewusstsein für ihr "Ich", und Wettbewerb und Wettbewerb werden bevorzugt, anstatt Kooperation und Kooperation.

menschen sind nicht emotional von der Organisation abhängig.

das Recht jedes Einzelnen auf persönliches Eigentum, seine private Meinung und seine Sichtweise wird geschätzt.

die Bedeutung von Eigeninitiative und individuellem Erfolg wird betont, die Fähigkeit, Entscheidungen unabhängig zu treffen, wird gefördert.

menschen bemühen sich, die Situation zu ihren Gunsten zu ändern.

Länder mit einem hohen Maß an Individualismus in der Unternehmenskultur zeichnen sich durch einen hohen Entwicklungsstand der Demokratie aus.

Der Kollektivismus setzt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe als Hauptwert und dementsprechend die gegenseitige Sorge der Mitglieder der Gruppe (Kollektiv) im Austausch gegen Loyalität voraus. Der Kollektivismus wurde mehr in großen Freiflächen und in großen Familien (mehrere Generationen) gepflegt.

Kollektivistische Kulturen zeichnen sich aus durch:

menschen nehmen die Welt wahr und bilden ihre Einstellung dazu durch das Prisma der Gruppe

die Loyalität gegenüber der Organisation, der Familie und den Freunden ist von größter Bedeutung. Der Kollektivismus zeichnet sich durch eine starre soziale Struktur aus, die die Menschen in Gruppen in "uns" und "Außenseiter" unterteilt

soziale Normen und Verantwortlichkeiten werden von der Gruppe festgelegt

persönliche Beziehungen sind immer wichtiger als die anstehende Aufgabe

große Bereitschaft zur Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe

von Geburt an ist eine Person Teil einer großen Familie oder eines Clans, die sie im Austausch für Loyalität und Loyalität schützt und unterstützt

selbstbewusstsein auf der Ebene von "WIR" herrscht vor

die Bedeutung einer Person wird nicht durch persönliche Qualitäten bestimmt, sondern durch den Platz in der sozialen Hierarchie

der Einzelne ist emotional abhängig von der Organisation

die Organisation beeinträchtigt die Privatsphäre

entscheidungen werden vom Team getroffen

In vielen Ländern hat diese Dimension eine ausgeprägte moralische und ethische Konnotation. In den Vereinigten Staaten wird Individualismus als positives Merkmal des nationalen Charakters angesehen. Und in Japan oder China kann ein ausgesprochener Individualist verurteilt werden. Der Teamgeist ist auch charakteristisch für Länder mit einem hohen Index. 1990 wurde festgestellt, dass etwa 70% der Weltbevölkerung in kollektivistischen Kulturen leben. Dies ist ein Beweis dafür, dass die Werte und das Kommunikationsverhalten kollektivistischer Kulturen anwendbar sind.

Das Verhältnis von Individualismus und Kollektivismus reicht von 27 (Portugal) bis 89 (UK). In Europa umfasst die kollektivistische Kultur Spanien, Portugal, Griechenland und Österreich. Auf dem Weg zu einer individualistischen Kultur - den nördlichen Ländern. Australien ist eine individualistische Kultur. Menschen in Beziehungen zueinander basieren auf den Normen der Gerechtigkeit. Frankreich hat den Ruf einer individualistischen Kultur. Die Franzosen sind nicht sehr sensibel für die Bedürfnisse anderer, sie neigen nicht dazu, der Menge zu folgen. Bei der Motivation der Franzosen zur Zusammenarbeit und Zusammenarbeit sollte natürlich ihr Selbstwertgefühl und Selbstwertgefühl berücksichtigt werden. Russland - gehörte früher zum kollektivistischen Kulturtyp, aber die Ergebnisse neuerer Studien deuten auf eine Veränderung der russischen Kultur hin, nämlich den Übergang der russischen Kultur vom Kollektivismus zum Individualismus.

Tabelle 9.

Individualismus	Kollektivismus
Jedes Mitglied der Gesellschaft sollte auf sich und seine Familie aufpassen	Der Staat kümmert sich um die Mitglieder der Gesellschaft.
Identität basiert auf den persönlichen Qualitäten einer Person	Identität basiert auf der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe
Organisatorisches Engagement basiert auf rationalen Motiven	Organisation ist moralisch begründet
Der Schwerpunkt liegt auf privater Initiative und Leistung, das Ideal ist Führung	Der Schwerpunkt liegt auf der Zugehörigkeit zu einer Organisation, und die Mitgliedschaft ist das Ideal.
Jeder hat das Recht auf Privatsphäre und seine eigene Meinung.	Das persönliche Leben wird von Organisationen oder Gruppen kontrolliert, denen der Einzelne angehört.
Ein individueller Entscheidungsprozess ist charakteristisch.	Ein kollektiver Entscheidungsprozess

Die Interpretation der Beziehung zwischen Individualismus und Kollektivismus im Hinblick auf das Organisationsmanagement kann wie in der folgenden Tabelle gezeigt erfolgen. zehn.

Tabelle 10.

Kulturparameter	Individualistische Organisationskultur	Kollektivistische Organisationskultur
Identifizieren Sie sich beim Beitritt zu einer Organisation	Sich als "Ich" erkennen, sich nur mit sich selbst als Person identifizieren	Selbstbewusstsein als "Wir", Selbstidentifikation mit einem sozialen Netzwerk durch Zugehörigkeit
Schutz der Interessen	Die Mitarbeiter glauben, dass sie sich nur auf sich selbst verlassen sollten, um ihre Interessen zu verteidigen.	Die Mitarbeiter erwarten, dass das Unternehmen ihre Interessen schützt.
Kommunikation mit der Organisation.	Emotionale Unabhängigkeit des Einzelnen von der Organisation; Betonung auf Initiative, Leistung und idealerweise Führung.	Emotionale Abhängigkeit des Individuums von der Organisation; Betonung auf Zugehörigkeit, Leistung und idealerweise Mitgliedschaft
Freundschaftsbeziehungen und moralische Standards	Es besteht Bedarf an spezifischen Freundschaftsbeziehungen, die durch die besonderen Merkmale des Einzelnen bestimmt werden.	Freundschaft wird durch die Stabilität der sozialen Beziehungen vorgegeben, wobei sich das Bedürfnis nach Prestige innerhalb der Beziehung manifestiert
Beziehungen zu Kollegen	Eine vertragliche Grundlage haben und auf gegenseitiger Abhängigkeit und Interaktion beruhen; jeder für sich.	In moralischen Begriffen wahrgenommen, wie in familiären Begriffen; Einer für alle und alle für einen.
Unterrichten	Kenntnisse und Fähigkeiten für mehr Wohlbefinden und Selbstachtung.	Kenntnisse und Fähigkeiten für einen höheren Status in der Gruppe
Arbeits- und Strukturgestaltung	Rollenorientierung. Der Trend zu einer breiten Spezialisierung. Geringer Arbeitskontext. Vorwiegend horizontale Verbindungen Koordination basierend auf Differenzierung. Große Kontrolle mit wenigen Ebenen. Arbeit für eine Person.	Aufgaben Orientierung. Die Tendenz zur engen Spezialisierung, Betonung des Arbeitsumfangs. Vorwiegend vertikale Kommunikation Koordination basierend auf der Integration Enge Verwaltungsskala mit einer großen Anzahl von Ebenen. Ein Mann für die Arbeit.
Problemlösung und Entscheidungsfindung.	Orientierung an "externen" Problemen. Der Glaube an die Kraft individueller Entscheidungen.	Orientierung an "internen" Problemen. Glaube an die Macht von Gruppenentscheidungen
Kommunikation	Geringe Bedeutung von Kontext-Feedback durch Selbstverwirklichung.	Hohe Bedeutung von Kontext-Feedback durch Öffnung für andere
Motivation	Führung nutzt neue Ideen und Methoden, stimuliert die Aktivität von Einzelpersonen und Gruppen	Das Management verwendet traditionelle Methoden

Fortsetzung von Tabelle 10.

Konflikt	Es wird eher als konstruktiver Anfang gesehen: als Grundlage für einen gesunden Wettbewerb. Kooperation als Weg zur Lösung des Konflikts.	Es wird eher als destruktiver Anfang gesehen. Angst vor Gruppenzusammenbruch. Kompromisse als Mittel zur Lösung des Konflikts
Führung	Ergebnisse sind wichtiger als Beziehungen; Management eines Individuums in einer Gruppe.	Beziehungen sind wichtiger als Ergebnisse; Management einer Gruppe von Einzelpersonen.
	Großer Bericht über individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die Verfahren sind formalisiert.	Berücksichtigung der Meinung der Gruppe. Die Verfahren sind nicht formal und können sich ändern.
Karriereförderung	Innerhalb oder außerhalb der Organisation basierend auf Kompetenz	Ausschließlich innerhalb der Organisation entsprechend der Erfahrung.
Eingriffe in die Privatsphäre	Mitarbeiter wollen keine Privatsphäre	Die Mitarbeiter erwarten von der Organisation, dass sie sich an ihren persönlichen Angelegenheiten beteiligt.

Eines der Hauptmerkmale des japanischen Managements ist beispielsweise die Betonung des Gruppenengagements.

Der Kollektivismus genießt in der japanischen Geschäftswelt hohes Ansehen. Es wird angenommen, dass Sie, wenn Sie etwas zusammen tun, genauso denken müssen.

Kollektivismus ist untrennbar mit Hierarchie verbunden. Jeder an seinem Platz. Ein japanisches Unternehmen mag eng verbunden sein, aber sicherlich nicht demokratisch. Tatsächlich ist es den Japanern egal, ob sie gewinnen oder scheitern: Hauptsache, alle arbeiten zusammen. Auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten ist von größter Bedeutung. Es ist möglich, das Ziel nicht zu erreichen, aber es ist viel ehrenhafter, gemeinsam auf dem Schlachtfeld zu liegen, als gerettet zu werden und sich auf unsere eigene Stärke zu verlassen. Japanische Geschäftsleute, die in kollektivem Selbstmitleid schwelgen, verdienen ebenso Respekt wie diejenigen, die einen gemeinsamen Sieg feiern.

Eine Reihe von Studien hat ergeben, dass Koreaner im Vergleich zu Japanern individualistischer sind, weil ihr "Ich" mit "Wir" koexistiert. Aufgrund des individualistischen und hierarchischen Charakters der Kultur kann das koreanische Management nicht den für das japanische Modell charakteristischen Grad an Kollektivismus erreichen. Diese Schlussfolgerung steht jedoch im Widerspruch zu Hofstedes Schätzungen der Beziehung zwischen Individualismus und Kollektivismus: 18 (Korea) und 46 (Japan). Hofstedes Daten zufolge stellt sich heraus, dass der mit Vetternwirtschaft verbundene Kollektivismus für die koreanische Kultur charakteristischer ist.

Der Kollektivismus ist ein sozialer Regulator des Verhaltens der Russen, was auf die Schwierigkeit zurückzuführen ist, unter den Bedingungen Nordosteuropas allein zu überleben. Das Kollektiv regulierte seine Beziehungen nicht durch starre Normen, sondern durch Modelle kollektiven Handelns, die wie die Umwelt veränderbar waren. Aber der Kollektivismus der Russen ist sehr spezifisch.

Die Russen sind externe Kollektivisten, aber intern sind sie ausgesprochene Individualisten. Die Russen sind es gewohnt, verschiedene Wege zu finden, um ihre Persönlichkeit vor Eingriffen der Behörden in ihren verschiedenen Formen zu schützen. Das Gruppieren ist eine der Möglichkeiten des Zauns, mit denen Sie die negativen Auswirkungen der externen Umgebung abschwächen können. Gleichzeitig manifestiert sich der Russe in Bezug auf die Gruppe als egozentrisch und distanziert sich von anderen, um den negativen Einfluss der Gruppe selbst auf sein "Ich" zu verhindern.

Tabelle 11. Unterschiede zwischen nationalen Zeichen.

Amerikanisches Modell	Japanisches Modell
Die Überlegenheit des Einzelnen gegenüber der Gruppe, Unabhängigkeit wird gefördert	Die Überlegenheit der Gruppe gegenüber dem Einzelnen, die gegenseitige Abhängigkeit, wird gefördert.
Aufgabentrennung	Gemeinsame Verantwortung
Informationen werden auf Anfrage dosiert zur Verfügung gestellt.	Verpflichtung, alle Mitglieder der Gruppe zu informieren
Geschlossener Geschäftsraum	Großraumbüros
Organisationshierarchie.	Soziale Hierarchie und komplexes Netz persönlicher Beziehungen und Verpflichtungen.
Wettbewerb wird als kreativer und konstruktiver Prozess angesehen, da das Gewinnen wichtig ist.	Dem Gewinnen wird wenig Bedeutung beigemessen und jede Konfrontation wird entmutigt.
Verpflichtung und Hartnäckigkeit, Unwillen zum Zurückweichen, Sturheit werden hoch geschätzt. Dies sind Zeichen der Charakterstärke.	Die ultimative Bedrohung, Inflexibilität, der Wunsch, deine Gefühle zu öffnen, andere zu übertreffen, ist eine Manifestation der Charakterschwäche.
Ein harter, dominanter Führungsstil wird geschätzt.	Die Fähigkeit, Ihren Ehrgeiz zu verbergen und als Führungskraft keine Stärke und keinen Einfluss zu zeigen, wird begrüßt.
Verweigerung der formalen Etikette und der formellen Kleidung.	Offizielle Etikette und Kleidung sind weit verbreitet. Titel werden zur Ansprache von Mitarbeitern verwendet.
Offenheit der Gefühle wird gefördert.	Offenheit von Emotionen wird entmutigt
Höflichkeit basiert auf Normen und Verhaltensregeln, die in der Unternehmenskultur entwickelt wurden.	Höflichkeit basiert auf Entschuldigung und Selbstverurteilung. Pflichtbewusstsein gegenüber dem Team
Nähe in Beziehungen	Offenheit in Beziehungen. Ein sehr hohes Maß an Toleranz gegenüber beruflicher oder menschlicher Schwäche.
Pünktlichkeitsanforderungen hauptsächlich abhängig von der Situation	Hohe Anforderungen an die Pünktlichkeit
Der Arbeitstag ist normalisiert	Der Arbeitstag wird nicht rationiert, Urlaub wird selten genommen.
Aktiver Einsatz moralischer und psychologischer Methoden zur Beeinflussung der Persönlichkeit	Aktiver Einsatz organisatorischer, administrativer und wirtschaftlicher Methoden zur Beeinflussung der Persönlichkeit
Kleinere Teilung der Gesellschaft durch Wohlfahrt	Minimale Aufteilung der Gesellschaft nach Wohlfahrt

Fortsetzung von Tabelle 11.

Der vierte Index ist das Verhältnis „ männlichkeit / Weiblichkeit ", oder maskulinismus - Feminismus was berücksichtigt wird als die Dominanz traditioneller männlicher Werte in der Gesellschaft, wie Erfolg, Ausdauer, Starrheit bei der Erreichung von Zielen, Geld, materielle Werte. materielles Wohlbefinden Diese Messungen spiegeln den Übergang von der Dominanz traditioneller weiblicher Werte (Sorge um andere, Lebensqualität) zur Dominanz männlicher Ideen wider. Männliche Kulturen sind erfolgreich in der Herstellung, insbesondere dort, wo sie produktiv, gut und schnell arbeiten müssen.

Männlichkeit als Verhaltensmodell des "Durchschnittsbürgers" ist charakteristischer für Gesellschaften mit klar unterscheidbaren soziale Rollen für Männer und Frauen. Es wird angenommen, dass ein Mann normalerweise rauer und härter ist und sich auf die materielle Seite des Lebens konzentriert, während eine Frau weicher, gemäßigter und an der Lebensqualität interessiert ist. Für die Gesellschaft sind Werte wichtig, die traditionell als männlich angesehen werden. Dazu gehören Durchsetzungsvermögen (Selbstvertrauen), Handlungsfähigkeit (Fokus auf die Erfüllung einer Aufgabe), Ehrgeiz, Ehrgeiz, Fokus auf Erfolg und Besitz materieller Werte. Die Rollen der Geschlechter sind klar abgegrenzt und Männer dominieren. Einige Gesellschaften betrachten traditionelle männliche Werte als überlebenswichtig. was bedeutet, dass der Mann aggressiv sein muss und die Frau geschützt werden muss.

Weiblichkeit - Einhaltung von Werten wie Aufbau gleicher Beziehungen, Tendenz zu Kompromissen, Bescheidenheit, Fürsorge für andere, Lebensqualität. Weiblichkeit als kulturelle Dimension beschreibt genauer das "durchschnittliche" Verhalten in Gesellschaften, in denen die sozialen Rollen beider Geschlechter weitgehend zusammenfallen, dh sowohl Männer als auch Frauen können weich und moderat sein und nicht nur über materielles Wohlbefinden nachdenken. Männer sollten nicht durchsetzungsfähig sein und akzeptiert werden Teilnahme an der Erziehung von Kindern. Der Mensch und die Welt um ihn herum sind Werte. Die Gesellschaft predigt soziale Gleichstellung der Geschlechter, Sympathie für Verlierer. In solchen Kulturen sind Aktivitäten im Dienstleistungssektor am erfolgreichsten.

Die Geschichte des Landes und seine Traditionen haben großen Einfluss auf die Bildung und Entwicklung dieser Kulturen. Daher sind "weibliche" Kulturen aus einer Reihe von Gründen in Gesellschaften mit kaltem Klima häufiger anzutreffen, in denen eine Partnerschaft zwischen einem Mann und einer Frau die Überlebenschancen und die Entwicklungschancen erhöht. In den nordischen Ländern, in denen Männer überwiegend in der Schifffahrt und im Handel tätig waren, mussten Frauen den Haushalt lange Zeit ohne Mann führen. In letzterem Fall war der Erfolg ihrer Aktivitäten durch die Fähigkeit vorgegeben, gute zwischenmenschliche Beziehungen sowohl innerhalb des Teams als auch mit Kunden aufrechtzuerhalten. Traditionell ist ein hohes Maß an Weiblichkeit in der Organisationskultur für die nördlichen Länder charakteristisch: Schweden (5), Norwegen (8), Dänemark (16). Dies erklärt die starke soziale Ausrichtung der Volkswirtschaften dieser Länder.

Frankreich kann als eine mäßig weibliche Kultur angesehen werden, da aufmerksames, sensibles Verhalten sowohl bei Männern als auch bei Frauen mehr geschätzt wird als aggressives Verhalten. Kompromisse und Verhandlungen sind besser als jeder "gute Kampf" und kennzeichnen bevorzugte Methoden der Konfliktlösung.

Der höchste Männlichkeitsindex liegt in Österreich (79). Zu den Ländern mit einer mutigen Kultur gehören die USA, Deutschland, die Schweiz und England. Die Deutschen schätzen „mutige Werte“, weil sie wettbewerbsfähig und ehrgeizig sind. Sie stehen sich selbst und anderen gegenüber kritisch, ohne ihre Fehler aufzudecken oder sich in andere hineinzuversetzen. Für sie ist es eine Schande, arbeitslos zu sein, und Insolvenz wird als professionelle Schande angesehen.

Laut Kulturologen gilt Russland als Kultur vom weiblichen Typ, während Australien als männliche Kultur gilt. Die Grundwerte der russischen Kultur beruhten immer auf dem Austausch spiritueller Ressourcen (Information, Bildung, Liebe, Freundschaft). Neueren Daten zufolge befindet sich der Männlichkeitsindex derzeit in Russland steigt

Diese Qualität (weiblich - männlich) wirkt sich am stärksten auf die Kommunikation aus: In männlichen Kulturen herrscht eine Tendenz zu einem aggressiveren Kommunikationsstil, Wettbewerb ist wichtiger als Kooperation, Menschen sind eher impulsiv als denkbereit. Der Kommunikationsstil der Frauenkulturen ist ganz anders.

Zum Beispiel kann Frankreich als ein Land mit einer mäßig weiblichen Kultur betrachtet werden, denn aufmerksames, sensibles Verhalten wird sowohl bei Männern als auch bei Frauen mehr geschätzt als aggressives Verhalten. Kompromisse und Verhandlungen, die besser sind als jeder "gute Kampf", kennzeichnen bevorzugte Methoden der Konfliktlösung.

Die Beziehung zwischen Männlichkeit und Weiblichkeit im Hinblick auf das Organisationsmanagement kann in der folgenden Tabelle dargestellt werden.

Tabelle 12.

Kulturparameter	Die "männliche" Kultur der Organisation	"Frauen" -Kultur der Organisation
Rollenverhalten verstehen	Ein Mann sollte hart sein, und eine Frau sollte weich und fürsorglich sein; männliche und weibliche Rollen sollten klar unterschieden werden; ein Mann sollte eine beherrschende Stellung einnehmen	Ein Mann sollte hart sein, aber fürsorglich; Männer und Frauen müssen gleichberechtigt sein. Weder Mann noch Frau sollten Gewalt anwenden.
Herrschaft	Ein Mann sollte in jeder Situation dominieren.	Der Unterschied zwischen den Geschlechtern hat keinen Einfluss auf die Besetzung von Machtpositionen

Fortsetzung von Tabelle 12.

Lebenswerte und Beziehungen zu Kollegen.	Erfolg wird geschätzt; das Leistungsniveau ist wichtig; geld und Dinge der materiellen Welt sind wichtig; das Ideal ist der Zustand der Unabhängigkeit für sich selbst und der Abhängigkeit für einen anderen; betonung von Eigentum und Wettbewerb.	Sorgfalt wird geschätzt; lebensqualität ist wichtig; Arbeit fürs Leben; menschen und was sie umgibt, sind wichtig, das Ideal ist die gegenseitige Abhängigkeit in den Beziehungen zu anderen; betonung auf Gleichheit und Solidarität.
Motivation	Bereitgestellt durch Ehrgeiz, Material anreize und Erfolge; idole sind stark und erfolgreich.	Durch Pflege bereitgestellt; moralische Anreize und Arbeitsbedingungen; bedauern für die Unglücklichen und die Schwachen.
Ästhetische Orientierungen	Respekt für Stärke und Durchsetzungsvermögen	Intelligenz und Adel werden respektiert.
Unterrichten	Streben, der Beste zu sein; Misserfolg ist eine Katastrophe; der Führer schätzt Expertenwissen;	Streben, gewöhnlich zu sein; Misserfolg ist ein häufiges Problem; die Beziehung zum Führer wird als wichtig angesehen.
	Kurzfristig, vom Einzelnen festgelegt.	Langfristig von anderen festgelegt.
Arbeits- und Strukturgestaltung	Aufgaben Orientierung; tendenz zur engen Spezialisierung, Betonung des Arbeitsumfangs.	Rollenbasierte Orientierung; eine Tendenz zu einer breiten Spezialisierung.
Problemlösung und Entscheidungsfindung.	Interesse an Problemen, deren Lösung darauf abzielt, ein neues zu erhalten; aufmerksamkeit auf Fakten; glaube an die Kraft individueller Entscheidungen; Entschlossenheit und Logik sind wichtig.	Interesse an Problemen, deren Lösung auf den Einsatz von Innovationen abzielt; aufmerksamkeit auf die Meinungen anderer; Intuition und Konsensbildung sind wichtig.
Kommunikation	Der verbale Aspekt ist wichtig; direktheit und Offenheit; unfähigkeit zuzuhören.	Der nonverbale Aspekt ist wichtig; klugheit und Diskretion; die Fähigkeit zuzuhören.
Konflikt	Mit Gewalt erlaubt.	Erlaubt durch Kompromisse und Verhandlungen.
	Überwiegend Statusquellen von Macht	Vorwiegend persönliche Machtquellen
Führung	Ergebnisse sind wichtiger als Beziehungen;	Beziehungen sind wichtiger als Ergebnisse;

Fortsetzung von Tabelle 12.

Fünfter Index gemessen an der langfristigen oder kurzfristigen Orientierung im Verhalten der Mitglieder der Gesellschaft. M. Bond untersuchte nationale und kulturelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Zeit. Bond interviewte Studenten aus 23 Ländern und bestätigte die drei in Hofstedes Arbeit beschriebenen Faktoren und folgerte einen fünften Faktor, der in Hofstedes Arbeiten nicht erwähnt wurde. M. Bond nannte diesen Faktor "konfuzianische Dynamik", die kurzfristige und langfristige Orientierungen in der Gesellschaft sowie zukunftsorientierte und vergangenheitsorientierte Kulturen trennt.

Langfristige Orientierung zeichnet sich durch einen Blick in die Zukunft aus und äußert sich in dem Wunsch zu sparen und zu akkumulieren, in Beharrlichkeit und Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen.

Kurzfristige Orientierung zeichnet sich durch einen Blick in Vergangenheit und Gegenwart aus und manifestiert sich in der Achtung der Traditionen und des Erbes, in der Erfüllung sozialer Verpflichtungen

Zum Beispiel. In Brasilien konzentriert sich die Gesellschaft auf kurzfristige Werte. Die Fähigkeit, Geld auszugeben, nicht zu sparen, die eigenen Interessen zu schützen und schnelle Ergebnisse zu erwarten, wird geschätzt. Die Fähigkeit, beharrlich und akribisch auf ihr Ziel hinzuarbeiten, ist den Einheiten inhärent.

Tabelle 13. Ergebnisse der Messung von Variablen in Kulturen von 9 Ländern.

Land	Machtdistanz	Individualismus und kollektivismus	Männlichkeit und weiblichkeit	Vermeidung von Unsicherheiten	Langzeit Orientierung
Brasilien
Deutschland
Holland
Indonesien
Westafrika
Russland

Lassen Sie uns ein Beispiel für den Vergleich der russischen und amerikanischen Geschäftskultur zeigen. Abbildung 1 zeigt, dass der Überlappungsbereich von Polynomen, die die Kulturen Russlands und der Vereinigten Staaten darstellen, groß genug ist. Dies weist auf eine gewisse Nähe der verglichenen Kulturen hin. Daher wird das natürliche Verhalten einer Person, die zu einer von ihnen gehört, mit hoher Wahrscheinlichkeit von Vertretern einer anderen Kultur richtig verstanden.

Bond, der 23 Nationalitäten auf der konfuzianischen Skala rangierte, enthüllte Folgendes: - Westeuropäer und Nordamerikaner haben kurzfristige Wahrzeichen und sind mit der Vergangenheit beschäftigt.

die meisten Südasiaten sind langfristig orientiert und beschäftigen sich mehr mit der Vergangenheit.

Die unterschiedliche Einstellung zum zeitlichen Faktor in verschiedenen Gesellschaften zeigt sich auch in den Studien von Trompenaars. In einigen Ländern sind beispielsweise die Leistungen eines Menschen in der Vergangenheit nicht die Hauptsache. Viel wichtiger ist, welche Pläne er für die Zukunft hat. In anderen Kulturen können vergangene Erfolge beeindruckender sein als gegenwärtige.

Um kulturelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Zeit zu identifizieren, bat Trompenaars seine Befragten, drei Kreise zu zeichnen, die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft darstellen.

Für Russland bestand die typische Antwort aus drei getrennten Kreisen, die darauf hinweisen, dass es keinen Zusammenhang zwischen den Generationen gibt, obwohl die Zukunft als wichtiger angesehen wird als die Vergangenheit und die Gegenwart (wie die Größe der Kreise zeigt). Für die Franzosen "überlaufen" sich alle drei Kreise deutlich.

Basierend auf verschiedenen Kombinationen von Parametern führte Hofstede eine kulturelle Kartierung von Organisationen in vielen Ländern der Welt durch.

Gemäß den Parametern "Machtentfernung" und "Individualismus - Kollektivismus" "wurde festgestellt, dass Kanada, USA, Großbritannien, Niederlande, Norwegen, Schweden, Dänemark, Australien die folgende Kombination von Parametern haben: - geringe Machtentfernung - Individualismus und Spanien, Frankreich, Italien , Belgien - High Power Distance - Individualismus.

In Ländern wie Pakistan, der Türkei, Taiwan, Kolumbien, Venezuela, Portugal, Mexiko, Griechenland, Indien, Japan herrschen die Parameter - hohe Machtentfernung - Kollektivismus vor.

Tabelle 14. Ergebnisse der Messgrößen in Kulturpflanzen.

Ein Land	Individualismus Kollektivismus	Machtdistanz	Unsicherheit vermeiden	Männlichkeit
Russland	kollektivismus	groß	hoch	hoch
Australien	individualismus
	individualismus
	individualismus
	individualismus
	kollektivismus
	individualismus

Fortsetzung von Tabelle 14.

	kollektivismus
	kollektivismus
Singapur	kollektivismus
	individualismus
	individualismus	klein	niedrig	hoch
Venezuela	kollektivismus

Zusammenfassend möchte ich festhalten, dass der Beginn der gesamten Informationsgesellschaft die "Weiblichkeit" der Kultur fördert. Dies liegt daran, dass die verbleibenden manuellen Jobs immer noch gleichermaßen männliche und weibliche Ansätze erfordern und das Wachstum von "weißen Führungskragen", bei denen die Rolle des weiblichen Verhaltens von Natur aus höher ist, das "weibliche" Verhalten erheblich erweitert (z. B. Konfliktlösung durch Kompromisse) oder Verhandlung). Messungen der russischen Nationalkulturen lassen darauf schließen, dass die russische Bevölkerung nach einer Reihe gepaarter Parametervergleiche (z. B. "Individualismus - Machtentfernung") gleich weit von den Clustern "westeuropäische ethnische Gruppen, einschließlich der Vereinigten Staaten" und Ländergruppen in Afrika, Asien und Lateinamerika entfernt ist. Japan und China liegen nahe an den durchschnittlichen Merkmalen Russlands. Forscher haben gezeigt, dass für russische Staats- und Regierungschefs die Beziehungen zwischen Menschen wichtiger sind als Unternehmen (im Gegenteil für Nordamerikaner), Menschen arbeiten, um zu leben, und Amerikaner leben, um zu arbeiten, inländische Manager werden ermutigt, eine ruhige Atmosphäre innerhalb der Organisation zu haben und nach kollektiven Ergebnissen zu streben, und Amerikaner werden ermutigt, sich zu behaupten. und der Wunsch, individuelle Ergebnisse zu erzielen. Das russische Management hält es für richtig, durch ein Team unter Verwendung der Gruppenpsychologie geführt zu werden, und das amerikanische Managementmodell basiert auf der Persönlichkeitspsychologie, und das Management wird durch die Auswirkungen auf den Einzelnen durchgeführt.

Das Wissen über die führende Art von Kultur und Organisation ermöglicht es, die Kompatibilität von Kulturen verschiedener Länder der Welt zu bewerten, die Entwicklung ihrer Interaktion vorherzusagen und kontroverse Themen zu regulieren.