Artikel des Deloitte Transition Lab über den Mechanismus des Wandels unternehmenskultur... Der ausführliche Artikel schlägt Schritt für Schritt eine Abfolge spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung der Änderungen vor und betont insbesondere den Platz und die Rolle des CEO, des Eigentümers und / oder der Aktionäre in diesem schwierigen Prozess.

Kultur ist wie ein Eisberg. Ein Großteil davon, der Unterwasserteil, beinhaltet gemeinsame Überzeugungen und Annahmen, die sich oft über Generationen hinweg bilden und manchmal ein Loch in die Titanic von Unternehmensinitiativen schlagen können.

Deshalb kann die Veränderung der Organisationskultur eine der vorrangigen Herausforderungen sein.

Ich frage häufig Führungskräfte, die Übergangslabors besuchen, nach den Einschränkungen, die das Wachstum eines Unternehmens dominieren. Überraschenderweise ist diese Einschränkung normalerweise nicht außerhalb des Unternehmens. In der Tat nennen Führungskräfte häufig die Unternehmenskultur als das vorherrschende Hindernis. Um erfolgreich zu sein, müssen neu ernannte Führungskräfte schnell diagnostizieren und entweder mit dem arbeiten, was ist, oder kulturelle Veränderungen züchten, wenn sie die organisatorische Leistung verbessern wollen. Ich glaube jedoch, dass viele leitende Angestellte nicht ausreichend geschult sind, um den kulturellen Wandel systematisch zu diagnostizieren, zu artikulieren und zu katalysieren, um die Leistung zu verbessern.

In diesem Aufsatz werde ich beschreiben, wie Führungskräfte die vorherrschende Kultur diagnostizieren können und, falls erforderlich, wie sie durch die Führungskräfte arbeiten können, um den kulturellen Wandel umzusetzen.

Auf dem Cover des Harvard Business Review vom April heißt es: „Sie können Ihre Kultur nicht verbessern. Konzentrieren Sie sich einfach auf Ihr Geschäft, und der Rest wird Ihnen folgen “, bin ich anderer Meinung. Ein Mangel an systemischem Verständnis der Kultur und der Richtung des Wandels kann eine erfolgreiche Führung und Unternehmensleistung untergraben.

Kultur analysieren: Überzeugungen, Verhaltensweisen und Ergebnisse

Vielen Führungskräften fällt es schwer, Kultur genau zu artikulieren und damit umzugehen. Der Global HR Trends Report 2016 von Deloitte, der auf einer Umfrage unter mehr als 7.000 Organisationen und Personalleitern basiert, ergab, dass 82% der Befragtenbetrachten Sie Kultur als „potenziellen Wettbewerbsvorteil“, während nur 28% glauben, dass sie „ihre Kultur gut verstehen“ und 19% glauben, dass ihre Organisation eine „richtige“ Kultur hat. Das ist nicht überraschend. Kultur kann mit einem Eisberg oder einem Riff verglichen werden, von denen der größte Teil unter Wasser liegt und ein Loch in die Titanic von Unternehmensinitiativen schlagen könnte. Ein Teil der Kultur über Wasser sind sporadische Verhaltensweisen und Ergebnisse, die manchmal neu ernannte Führungskräfte überraschen und manchmal verärgern können.

Der untergetauchte und „stille“ Teil des Eisbergs in der Kultur sind die „gemeinsamen Überzeugungen und Annahmen in der Organisation“, die sich über viele Generationen hinweg gebildet haben und die tatsächlich die wirklichen Stimuli des Verhaltens sind. Kurz gesagt, was wir oft als Herausforderung sehen und wahrnehmen, sind mehr Artefakte und Konsequenzen der Kultur als die Werte, Überzeugungen und Annahmen, die die beobachteten Verhaltensweisen und Ergebnisse definieren und stimulieren.

Eine Veränderung der Kultur erfordert daher Veränderungen auf der Ebene der Überzeugungen, und dies ist oft viel schwieriger als eine Veränderung der Geschäftsprozesse oder Informationssysteme. Erschwerend kommt hinzu, dass sie häufig existieren gemeinsame Kultur Unternehmen und Subkulturen in verschiedenen Gruppen. Manchmal können sie sich widersprechen.

Während Führungskräfte den kulturellen Wandel im gesamten Unternehmen vorantreiben können, können CEOs in der Regel nur die Bemühungen des CEO um einen Kulturwandel unterstützen oder sind nur durch die Fähigkeit eingeschränkt, Glaubensänderungen innerhalb ihrer spezifischen Subkulturen durchzuführen.

Daher haben die meisten CEOs nur begrenzte Befugnisse, Änderungen außerhalb ihres Funktionsbereichs vorzunehmen. Jeder leitende Angestellte muss jedoch in der Lage sein, dysfunktionale kulturelle Merkmale zu diagnostizieren und Überzeugungen zu artikulieren, die Führungskräften auf allen Ebenen helfen, den kulturellen Wandel voranzutreiben.

Das klassische Modell des kulturellen Wandels basiert auf drei Phasen: "Auftauen" des Glaubens an die Organisation durch kritische Ereignisse; "Veränderung" durch Modellierung von Rollen und Etablierung neuer Verhaltensweisen und Überzeugungen; und „Einfrieren“ der Organisation, um die neue Kultur zu verankern (siehe Levin-Schein-Modelle). Basierend auf unseren praktischen Laborerfahrungen habe ich diese Schritte in eine Reihe praktischer Schritte umgewandelt, die die meisten Führungskräfte verwenden können:

• Diagnose, Benennung und Validierung der Unternehmenskultur;
• Auffrischung der kulturellen Erzählung;
• Vorbild und Kommunikation zum kulturellen Wandel;
• Ein neues Glaubenssystem stärken;

Jeder dieser vier Schritte wird nachfolgend erläutert:

1.Diagnose, Benennung und Validierung der Kultur.

Der erste Schritt besteht darin, die Überzeugungen zu diagnostizieren und zu identifizieren, die die bestehende Kultur definieren. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, die Führungskräfte des Unternehmens zu bitten, die beobachteten organisatorischen Ergebnisse zu überdenken und zu definieren und zu definieren, was sie daran mögen und was nicht. Sie müssen dann die Hypothese aufstellen, welche Überzeugungen, von denen sie glaubten, zu diesen Ergebnissen geführt haben, und dann die Überzeugungen, die das Verhalten stimulieren, das zu diesen Ergebnissen geführt hat. Betrachten Sie in der folgenden Tabelle zwei anschauliche Beispiele für das Ergebnis unerwünschten Verhaltens. Wenn man sich unerwünschte Ergebnisse und Hypothesen über Verhaltensweisen, die solche Ergebnisse stimulieren, genauer ansieht, kann man Annahmen über die Überzeugungen gewinnen, die ihnen wahrscheinlich zugrunde liegen.

Ergebnisse	Verhalten	Überzeugungen
Das komplexe Zusammenspiel von ERP (Enterprise Resource Management System) und Finanzsystem zwischen Abteilungen führt zu erhöhten Kosten und ermöglicht keinen Informationsaustausch	Expliziter oder passiv-aggressiver Widerstand gegen Schöpfungsbemühungen gemeinsame Dienste;; Jede Organisationseinheit hat ihre eigene Art, Geschäfte zu machen.	„Wir sind speziell und anders“ und kein gemeinsames Geschäftsmodell kann unsere Anforderungen erfüllen
Verzögerungen bei der Durchführung von Initiativen in Bezug auf den Markt; mangelnde Verantwortung für Initiativen	Endlose Prüfung von Vorschlägen, Sammlung zahlreicher Unterschriften, Unentschlossenheit bei der Risikobewertung	"Wir müssen alles absolut richtig machen"

Sobald Hypothesen über die Überzeugungen formuliert wurden, dass sie die Kultur formen, müssen sie getestet werden. Es beginnt damit, zu erkennen, dass bestehende Überzeugungen nicht im luftleeren Raum entstehen und oft einen guten Zweck erfüllen, auch wenn sie jetzt nicht nützlich sind. Im obigen Beispiel wurde die Autonomie hoch gelobt, da der Erfolg des Unternehmens auf dem Markt auf disruptiven Produkten beruhte, die von Ingenieuren und Designern entwickelt wurden, die bestehende konzeptionelle Rahmenbedingungen durchbrachen und etwas Neues schufen. Andererseits dient die Autonomie von Finanzsystemen über Geschäftsbereiche hinweg nicht dem Zweck der Autonomie, der für die Produktinnovation wichtig war. Wenn Sie Hypothesen aufstellen, die für Ihr Unternehmen nicht mehr nützlich sind, testen Sie sie als die vorherrschende Überzeugung in Diskussionen mit Ihren Kollegen und versuchen Sie, die Ursprünge und Hauptziele zu verstehen, denen sie dienen.

Kulturen können lange bestehen bleiben. Überzeugungen lassen sich auf verschiedene Generationen von Führungskräften zurückführen. Zum Beispiel war ich kürzlich in einer Labordiskussion zum Kulturwandel beeindruckt von dem Bericht des CEO darüber, wie er in den letzten zehn Jahren nach Zusammenarbeit und Zusammenarbeit gesucht hat, während die vorherrschende Unternehmenskultur durch mangelnde Kommunikation, maximale Delegation an die Spitze und Eigenverantwortung für die Entscheidungsfindung gekennzeichnet ist. Schlüsselführer. Als wir es ausgegraben haben, stellte sich heraus, dass der vorherige CEO vor zehn Jahren sehr richtungsweisend war, für Furore sorgte und Manager öffentlich demütigen konnte. Daher fühlten sich viele Führungskräfte nicht sicher, ihre Meinung vollständig zu teilen, und delegierten kritische Entscheidungen an die Spitze, um das persönliche Risiko zu minimieren. Trotz des Wechsels des CEO zu einem freundlicheren CEO dominierte die vom vorherigen CEO geschaffene Kultur über 10 Jahre. Diese Beharrlichkeit von Kultur- und Glaubenssystemen im Laufe der Zeit macht es manchmal schwierig, zu diagnostizieren, zu benennen und zu ändern.

2. Aktualisierung bestehender Erzählungen.

Der zweite Schritt zur Veränderung der Kultur besteht darin, die Erzählungen neu zu formulieren, die zur Veränderung der Überzeugungen verwendet werden. Um bestehende Überzeugungen neu zu definieren, ist es wichtig, eine Geschichte zu erstellen, die die Bedeutung eines weit verbreiteten Glaubens sowie die Fallstricke und Inkonsistenzen eines solchen Glaubens in verschiedenen anderen Kontexten zeigt. Am Beispiel eines High-Tech-Unternehmens, das diese Veränderungen durchläuft, war es für den CEO und den CFO wichtig, zusammenzuarbeiten und eine neue kohärente Darstellung zu erstellen, in der beide die Macht der Autonomie erkennen und bei der Produktentwicklung „besonders und anders“ sind und auch erzählen Es würde um die Grenzen dieses Glaubens in anderen Geschäftsbereichen und um die Kosten gehen, die er dem gesamten Unternehmen auferlegt, wenn wir keine standardisierten Finanz- und anderen Systeme haben.

Manchmal finde ich es hilfreich, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Ergebnisse zu sammeln, die wünschenswert sind, wie im zweiten Beispiel. Die Prioritätsergebnisse sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

Erzählungen sollten sorgfältig genug verarbeitet (und geäußert) werden, um nicht nur die neue Bedeutung zu bestätigen, sondern auch die vorherige zu stornieren, die nicht zu den gewünschten Zielen geführt hat.

3. Vorbild und Verbindung des kulturellen Wandels.

Obwohl bestimmte Erzählungen bestehende Überzeugungen außer Kraft setzen und durch gezielte ersetzen können, die die gewünschten Ergebnisse liefern, ist es notwendig, Verhalten zu formulieren und zu demonstrieren, das solche neuen Überzeugungen unterstützt.

Um neue Überzeugungen umzusetzen, müssen neue Rollen modelliert werden - zeigen, wie Dinge mit neuen Überzeugungen gemacht werden, und diejenigen belohnen, die sich verhalten, indem sie diese neuen Überzeugungen unterstützen und gezielte Ergebnisse liefern. Der erste Schritt besteht darin, zu kommunizieren, was nicht nur auf der Ebene der Ergebnisse, sondern auch auf der Ebene des Glaubens geschätzt wird. Dies beinhaltet wahrscheinlich die Erstellung und Ausführung einer Kommunikationsstrategie für den Kulturwandel, den Sie implementieren möchten. Als nächstes müssen Sie sich als Führungskraft gemäß der Kultur verhalten und handeln, die Sie erhalten möchten. Ihre Mitarbeiter betrachten Ihr Verhalten als primäres Signal für Werte und Überzeugungen, die das Unternehmen vorantreiben. So können Sie beispielsweise das Streben nach Exzellenz und Innovation nicht unterstützen und mittelmäßige Führungskräfte ohne vorherige Karrierebilanz ernennen.

Da Kulturen sehr lange gehalten werden können, führt das Erstellen von Erzählungen und das Modellieren neuer Rollen möglicherweise nicht zum gewünschten Ergebnis an dem Wendepunkt, an dem eine allgemeine Akzeptanz der neuen Kultur erforderlich ist. Stattdessen müssen Sie möglicherweise neue Führungskräfte und Mitarbeiter einstellen, die neue Werte teilen und verstehen, was Sie möchten, um den kulturellen Wandel in Ihrem Unternehmen zu beschleunigen.

4. Verstärkte Überzeugungen und Verhaltensweisen und Ergebnisse verstärken und artikulieren.

Um auf nachhaltiger Basis neue Verhaltensweisen und Überzeugungen zu entwickeln, ist es wichtig, Anreize und Richtlinien für das Leistungsmanagement zu überdenken und sie an der Kultur auszurichten, die Sie erstellen möchten. Wenn Sie beispielsweise einzelne Geschäftsbereiche für Cross-Selling, Zusammenarbeit und Zusammenarbeit ansprechen möchten, Führungskräfte jedoch nur für die Ergebnisse dieser spezifischen Geschäftsbereiche belohnen möchten, ist es unwahrscheinlich, dass Sie die Zusammenarbeit und das Cross-Selling vorantreiben. Da sich die Mitarbeiter in der Regel auf die Kennzahlen konzentrieren, die ihre Vergütung bestimmen, ist es wichtig, die Vergütungs- und Leistungskennzahlen an der von Ihnen geförderten Kultur auszurichten.

In jeder Phase des kulturellen Wandels und der Stärkung ist es wichtig, über Überzeugungen und erwartetes Verhalten zu kommunizieren. Und es ist in Ordnung, die gewünschten Überzeugungen explizit zu artikulieren und zu bekräftigen. Einige Unternehmen erstellen ein kulturelles Manifest. Eines meiner Lieblingsbeispiele für die klare Formulierung wünschenswerter Überzeugungen liefert Steve Jobs in seiner Eröffnungsfirma „Think Different“ für Mitarbeiter. Die neue Kampagne diente nicht nur extern, sondern auch intern und stärkte die Grundwerte und Überzeugungen von Apple zu einem kritischen Zeitpunkt in der Unternehmensgeschichte. Der Einsatz elektronischer Medien und Videomedien kann heute auch die Reichweite der wichtigsten Zielgruppen für kritische Kommunikation und Erzählungen weiter stärken und erweitern.

Kulturwandel katalysieren: CEO und leitende Angestellte (Eigentümer und Aktionäre)

Der CEO (CEO) und der Rest der leitenden Angestellten haben grundlegend unterschiedliche Rollen bei der Katalyse des kulturellen Wandels. CEOs sollten die Eigentümer der Erzählungen sein und Verfechter und Sponsoren des organisatorischen Kulturwandels im gesamten Unternehmen sein. Gleichzeitig besteht der begrenzte Charakter der Handlungen der übrigen Führungskräfte darin, Änderungen in ihren Verantwortungsbereichen vorzunehmen und den CEO bei der Umsetzung von Änderungen zu unterstützen. In unseren Übergangslabors wundert es mich oft, dass Kultur oft als störendes Problem definiert wird, das sich auf die Unternehmensleistung auswirkt, aber sowohl die Definition der Kultur als auch die gewünschten Werte dieser Kultur und der Systemansatz zur Veränderung fehlen. Oft gibt es nicht einmal eine systematische Diskussion unter der Teamleitung. Die Analyse von Ergebnissen, Verhalten und Überzeugungen kann eine Möglichkeit sein, Hypothesen über die Schlüsselelemente der Kultur aufzustellen. Unternehmen können heute über die Analyse hinausgehen und unterschiedliche Ansätze für die Mitarbeiterforschung, die Sprachverarbeitung in Kundenbewertungen und andere Internetquellendaten verwenden, um Hypothesen zur Unternehmenskultur aus Sicht der wichtigsten Stakeholder genau zu testen und zu validieren. ...

Während der CEO die primäre Führungsrolle bei den Bemühungen um einen Kulturwandel spielen sollte, glaube ich, dass alle anderen leitenden Angestellten eine wichtige Rolle bei den in diesem Artikel beschriebenen Veränderungsschritten spielen sollten und können. Sie können zusammenarbeiten, um Überzeugungen zu artikulieren und aufzuheben, die dem Unternehmen nicht mehr zugute kommen. Sie können zusammenarbeiten, um robuste Narrative zu erstellen, die durch Änderung des Rahmens bestehender Überzeugungen zu besseren Produktivitätsergebnissen führen. Sie können daran arbeiten, neue Vorbilder zu schaffen, neue Überzeugungen und Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu übersetzen und diese Verhaltens- und Kommunikationsänderungen am Arbeitsplatz zu verstärken.

Dieser Artikel konzentriert sich auf den kulturellen Wandel, aber nicht alle kulturellen Besonderheiten sind schlecht. In der Tat viele Überzeugungen, wie die Überzeugung „Wir sind etwas Besonderes“ aus dem Beispiel in der Tabelle, im Kontext von Forschung und Entwicklung (F & E) - Forschung & Entwicklung) sowie die Produktentwicklung waren entscheidend für die Schaffung innovativer und differenzierter Produkte, die diese Kultur zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen machen. Daher ist es wichtig, ein klares Verständnis dafür zu haben, wie mit einer bestehenden Kultur gearbeitet werden kann, um sie zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu machen, bevor nach etwas gesucht wird, das sie verändert. Aus diesem Grund ist es für Sie als Führungskräfte wichtig, die vorherrschende Kultur zu diagnostizieren. Ihre Übergangsprioritäten müssen entweder systematisch in Ihre bestehende Kultur passen und diese nutzen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, oder Sie müssen Strategien für Veränderungen entwickeln, um Ihre Prioritäten effektiv zu erfüllen. Im letzteren Fall müssen Sie entscheiden, ob die Kosten und der Zeitrahmen höher sind als die Vorteile, die Sie von der neuen Kultur erhalten möchten.

Trockener Rückstand

Übergangszeiten sind Zeiten, in denen Führungskräfte die vorherrschende Kultur effektiv diagnostizieren und dann entscheiden müssen, Strategien oder Initiativen zu entwickeln, die die bestehende Kultur einschränken, oder eine neue zu entwickeln, um die Strategien zu unterstützen. Eine Kultur zu definieren und zu verändern ist eine schwierige Sache - schließlich entwickeln sich Kulturen und existieren seit Jahren. Rückwärts arbeiten - Indem Sie Ergebnisse und Überzeugungen beobachten, können Sie wichtige kulturelle Attribute annehmen und testen und Bedeutung und Herkunft verstehen. Strategien zur Veränderung kultureller Narrative, zur Neuformulierung von Überzeugungen durch Veränderung von Vorbildern und zur selektiven Rekrutierung sowie zur Stärkung der Kultur durch Messung und Stimulierung von Veränderungen und gezielter Kommunikation können umgesetzt werden, um die Kultur zu verändern. Das Missverständnis und die mangelnde Beteiligung am kulturellen Wandel während des Übergangs lässt sich perfekt anhand des Satzes veranschaulichen, der Peter Drucker zugeschrieben wird: „Kultur isst Strategie zum Frühstück!“

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"Kulturelle Grammatik" E. Hall Kulturkategorien Kulturtypen 1. Kontext (Informationen zu einem Kulturereignis). 1. High-Context und Low-Context 2. Zeit. 2. Monochron und polychron 3. Raum. 3. Kontakt und entfernt

Das Konzept des Kontextes Die Art und die Ergebnisse des Kommunikationsprozesses werden unter anderem bestimmt und der Bekanntheitsgrad seiner Teilnehmer. Es gibt Kulturen, in denen zusätzliche detaillierte und detaillierte Informationen für eine vollständige Kommunikation erforderlich sind. Dies liegt daran, dass es praktisch keine informellen Informationsnetze gibt und die Menschen daher nicht ausreichend informiert sind. Solche Kulturen werden als "niedrige" Kontextkulturen bezeichnet.

Hochkontextuelle Kulturen In anderen Kulturen benötigen Menschen keine weiteren Informationen. Hier benötigen die Menschen nur eine geringe Menge zusätzlicher Informationen, um ein klares Bild davon zu erhalten, was passiert, da sie sich aufgrund der hohen Dichte informeller Informationsnetze immer als gut informiert herausstellen. Solche Gesellschaften werden als "Hoch" -Kontextkulturen bezeichnet. Die Berücksichtigung des Kontexts oder der Dichte kultureller Informationsnetzwerke ist ein wesentliches Element für ein erfolgreiches Verständnis eines Ereignisses. Die hohe Dichte an Informationsnetzwerken setzt enge Kontakte zwischen Familienmitgliedern, ständige Kontakte zu Freunden, Kollegen und Kunden voraus. In diesem Fall bestehen immer enge Beziehungen zwischen den Menschen. Menschen aus solchen Kulturen benötigen keine detaillierten Informationen über die Ereignisse, da sie ständig über alles informiert sind, was um sie herum geschieht.

Hochkontext- und Niedrigkontextkulturen Ein Vergleich der beiden Kulturtypen zeigt, dass jede von ihnen spezifische Merkmale aufweist. Hochkontextbezogene Kulturen zeichnen sich daher aus durch: unausgesprochene, verborgene Sprechweise, sinnvolle und zahlreiche Pausen; die ernste Rolle der nonverbalen Kommunikation und die Fähigkeit, "mit den Augen zu sprechen"; übermäßige Redundanz von Informationen, da das anfängliche Hintergrundwissen für die Kommunikation ausreicht; Mangel an offenem Ausdruck der Unzufriedenheit unter allen Bedingungen und Ergebnissen der Kommunikation. Kulturen mit geringem Kontext zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: direkte und ausdrucksstarke Sprechweise; ein kleiner Teil der nonverbalen Kommunikationsformen; klare und klare Bewertung aller diskutierten Themen und Probleme; Einschätzung der Untertreibung als unzureichende Kompetenz oder mangelndes Bewusstsein des Gesprächspartners; offener Ausdruck der Unzufriedenheit

Länder mit hohem und niedrigem Kontext Zu den Ländern mit hohem kulturellen Kontext gehören Frankreich, Spanien, Italien, der Nahe Osten, Japan und Russland. Die entgegengesetzte Art von Kulturen mit geringem Kontext kann Deutschland, der Schweiz, zugeschrieben werden; Die nordamerikanische Kultur kombiniert mittlere und niedrige Kontexte.

Kulturtypen (nach G. Hofstede) 1. Kulturen mit hohen und niedrigen Leistungsentfernungen (z. B. türkisch und deutsch). 2. Kollektivistische und individualistische Kulturen (zB italienische und amerikanische). 3. Männlich und weiblich (zB Deutsch und Dänisch). 4. Mit hoher und niedriger Unsicherheitsvermeidung (Japanisch und Amerikanisch).

G. Hofstedes Theorie der kulturellen Dimensionen Die Theorie basiert auf den Ergebnissen einer schriftlichen Umfrage, die in 40 Ländern der Welt durchgeführt wurde. Dimensionen der Kultur: 1. Machtentfernung. 2. Kollektivismus - Individualismus. 3. Männlichkeit - Weiblichkeit. 4. Einstellung zur Unsicherheit. 5. Langfristig - kurzfristige Orientierung

Machtentfernung Die Machtentfernung misst den Grad, in dem die am wenigsten befähigte Person in einer Organisation Ungleichheit in der Machtverteilung akzeptiert und als Norm betrachtet.

Vermeidung von Unsicherheiten Die Vermeidung von Unsicherheit misst den Grad, in dem sich Menschen durch unsichere, unklare Situationen bedroht fühlen, und den Grad, in dem sie versuchen, solche Situationen zu vermeiden. In Organisationen mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung konzentrieren sich Manager in der Regel auf private Themen und Details, sind aufgabenorientiert, treffen keine riskanten Entscheidungen und übernehmen keine Verantwortung. In Organisationen mit geringer Unsicherheitsvermeidung konzentrieren sich Führungskräfte auf strategische Fragen, sind bereit, riskante Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.

Weiblichkeit Männlichkeit der Kultur Männlichkeit ist der Grad, in dem Beharrlichkeit, Durchsetzungsvermögen, Geldverdienen und Erwerb von Dingen als die dominierenden Werte in einer Gesellschaft angesehen werden und die Sorge um Menschen nicht im Vordergrund steht. Weiblichkeit ist der Grad, in dem Beziehungen zwischen Menschen, die Sorge um andere und die allgemeine Lebensqualität als dominierende Werte in der Gesellschaft angesehen werden. Die Messung ist wichtig, um Motivationsmethoden am Arbeitsplatz zu bestimmen, einen Weg zu finden, um die schwierigsten Probleme zu lösen und Konflikte zu lösen.

Langfristige kurzfristige Orientierung Mit der langfristigen Orientierung verbundene Werte werden durch Berechnung und Durchsetzungsvermögen bestimmt. Die mit kurzfristiger Orientierung verbundenen Werte sind Respekt vor der Tradition, Erfüllung sozialer Verpflichtungen und der Wunsch, das Gesicht nicht zu verlieren. Im Gegensatz zu den vorherigen vier Aspekten wurde für diesen Indikator aufgrund unzureichender Kenntnisse in diesem Bereich keine Differenztabelle erstellt.

Individualismus G. Hofstede erklärt die Unterschiede zwischen Kollektivismus und Individualismus und erklärt: „In einer individualistischen Kultur bevorzugen Menschen es, als Individuen und nicht als Mitglieder einer Gruppe zu agieren. Ein hohes Maß an Individualismus setzt voraus, dass sich eine Person unter Bedingungen freier sozialer Bindungen in der Gesellschaft um sich selbst kümmert und die volle Verantwortung für ihr Handeln trägt: Die Mitarbeiter möchten nicht, dass die Organisation in ihr persönliches Leben eingreift, das Sorgerecht von ihrer Seite vermeidet, sich nur auf sich selbst verlässt, verteidigt deine Interessen. Die Organisation hat wenig Einfluss auf das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, ihre Arbeitsweise erfolgt mit der Erwartung der individuellen Initiative jedes Mitglieds; Die Beförderung erfolgt innerhalb oder außerhalb der Organisation auf der Grundlage der Kompetenz und des „Marktwerts“ des Mitarbeiters. Das Management ist sich der neuesten Ideen und Methoden bewusst, versucht sie in die Praxis umzusetzen und regt die Aktivität der Untergebenen an. soziale Bindungen innerhalb der Organisation sind durch Distanz gekennzeichnet; Das Verhältnis zwischen Verwaltung und Mitarbeitern basiert auf der Berücksichtigung der Höhe des persönlichen Beitrags jedes Mitarbeiters 1 ".

Kollektivismus Eine kollektivistische Gesellschaft erfordert laut G. Hofstede „eine große emotionale Abhängigkeit einer Person von der Organisation und der Verantwortung der Organisation für ihre Mitarbeiter. In kollektivistischen Gesellschaften wird den Menschen von Kindheit an beigebracht, die Gruppen zu respektieren, denen sie angehören. Es gibt keinen Unterschied zwischen Mitgliedern der Gruppe und denen außerhalb der Gruppe. In einer kollektivistischen Kultur erwarten die Arbeiter von einer Organisation, dass sie ihre persönlichen Angelegenheiten regelt und ihre Interessen schützt. Die Interaktion in der Organisation basiert auf Pflichtgefühl und Loyalität. Die Beförderung erfolgt entsprechend der Dienstzeit. Führer halten an traditionellen Ansichten über die Formen fest, Untergebene aktiv zu halten; soziale Bindungen innerhalb der Organisation sind durch Zusammenhalt gekennzeichnet; Die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern basiert normalerweise auf einer moralischen Grundlage, auf der Grundlage persönlicher Beziehungen. "

Typologie der Kulturen von R. Lewis drei Arten von Kulturen: monoaktiv, polyaktiv, reaktiv. Monoaktiv sind Kulturen, in denen es üblich ist, Ihr Leben so zu planen, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt nur eines getan wird. Vertreter dieser Art von Kultur sind oft introvertiert, pünktlich, planen ihre Angelegenheiten sorgfältig und halten sich an diesen Plan, orientieren sich an der Arbeit (Aufgabe), verlassen sich in einem Streit auf Logik, sind lakonisch, haben zurückhaltende Gesten und Mimik usw. Polyaktiv sind gesellige, mobile Völker, Es ist gewohnt, viele Dinge gleichzeitig zu tun und die Reihenfolge nicht nach dem Zeitplan, sondern nach dem Grad der Attraktivität und der Bedeutung des Ereignisses zu einem bestimmten Zeitpunkt zu planen. Träger dieser Art von Kultur sind extrovertiert, ungeduldig, gesprächig, unpünktlich, der Arbeitsplan ist unvorhersehbar (Fristen ändern sich ständig), konzentriert sich auf menschliche Beziehungen, emotional, sucht nach Verbindungen, Mäzenatentum, verwirrt soziale und berufliche, hat ungezügelte Gesten und Mimik. Schließlich sind reaktive Kulturen Kulturen, die vermitteln größter Wert Respekt, Höflichkeit, lieber still und respektvoll auf den Gesprächspartner hören und sorgfältig auf die Vorschläge der anderen Seite reagieren. Vertreter dieser Art von Kultur sind introvertiert, still, respektvoll, pünktlich, arbeitsorientiert, vermeiden Konfrontationen und haben subtile Gesten und Gesichtsausdrücke.

Parameter der Kultur Wahrnehmung der Persönlichkeit Varianten der Wertorientierung Eine Person ist gut Es gibt Gutes in einer Person und eine Person ist schlecht Schlecht Wahrnehmung der Welt Eine Person dominiert über Harmonie Unterwerfung unter die Natur Beziehungen zwischen Menschen werden individuell aufgebaut In einer Gruppe seitlich aufgebaut In einer Gruppe hierarchisch aufgebaut Führende Art der Aktivität Do (das Ergebnis ist wichtig) Kontrolle (es ist wichtig zu existieren (alles passiert) spontan) Zeit Zukunft Gegenwart Vergangenheit Raum Privat Gemischt Öffentlich

Klukhon und F. L. Shtrotbek Um kulturelle Unterschiede zu messen, verwendeten F. Klukhon und F. L. Shtrotbek sechs Parameter: persönliche Eigenschaften von Menschen; ihre Beziehung zur Natur und zur Welt; ihre Beziehung zu anderen Menschen; Orientierung im Raum; Orientierung in der Zeit; führende Art von Aktivität.

Persönliche Qualitäten von Menschen Eine Person ist gut Es ist gut in einer Person und schlechter Mann Schlecht

Beziehungen zwischen Personen Individuell erstellen In einer Gruppe seitlich erstellen Hierarchisch in einer Gruppe erstellen

Führende Art der Aktivität Do (das Ergebnis ist wichtig) Kontrolle (der Prozess ist wichtig) Existieren (alles geschieht spontan)

Das in Princeton entwickelte Schema zur Analyse der Orientierung verschiedener Kulturen, der Beziehung zur Natur: Der Mensch ist der Meister der Natur, lebt im Einklang mit der Natur oder ist der Natur untergeordnet; Verhältnis zur Zeit: Zeit wird als fest (starr) oder "Strom" (flüssig) wahrgenommen; Orientierung an Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft; Einstellung zum Handeln Orientierung zum Handeln oder Staat (Tun / Sein); Die Art des Kontextes von Kommunikationskulturen mit hohem und niedrigem Kontext; Einstellung zum Raum: privater oder öffentlicher Raum; Einstellung zur Macht: Gleichheit oder Hierarchie; Grad des Individualismus: individualistische oder kollektivistische Kulturen; Wettbewerbsfähigkeit: Wettbewerbs- oder Kooperationskulturen; Strukturell: Kulturen mit niedriger Struktur (tolerant gegenüber unvorhersehbaren Situationen und Unsicherheiten, zu Fremden und Ideen; Nichtübereinstimmung mit der allgemein anerkannten Meinung ist akzeptabel); oder stark strukturierte Kulturen (Bedarf an Vorhersehbarkeit, geschriebenen und ungeschriebenen Regeln; Konflikte werden als Bedrohung wahrgenommen; alternative Sichtweisen sind nicht akzeptabel) Formalität: formelle oder informelle Kulturen

Akkulturation ist ein Prozess und das Ergebnis der gegenseitigen Beeinflussung verschiedener Kulturen, bei dem Vertreter einer Kultur die Wertnormen und Traditionen einer anderen Kultur übernehmen.

Die Hauptformen der Akkulturation Assimilation ist eine Variante der Akkulturation, bei der eine Person die Werte und Normen einer anderen Kultur vollständig akzeptiert und gleichzeitig ihre eigenen Normen und Werte ablehnt. Trennung ist die Verleugnung einer fremden Kultur unter Wahrung der Identifikation mit der eigenen Kultur. In diesem Fall bevorzugen Vertreter der nicht dominanten Gruppe mehr oder weniger Isolation von der dominanten Kultur. Marginalisierung bedeutet einerseits den Verlust der Identität mit der eigenen Kultur, andererseits die mangelnde Identifikation mit der Kultur der Mehrheit. Diese Situation ergibt sich aus der Unfähigkeit, die eigene Identität zu bewahren (normalerweise aus externen Gründen) und dem mangelnden Interesse an der Erlangung einer neuen Identität (möglicherweise aufgrund von Diskriminierung oder Trennung von dieser Kultur). Integration ist Identifikation mit der alten und der neuen Kultur.

Kultur beherrschen (nach M. Bennett) Ethnozentrische Stadien. Ethnozentrismus ist eine Reihe von Ideen über die eigene ethnische Gemeinschaft und Kultur als zentral für andere. Ethnorelativistische Stadien. Ethnorelativismus ist das Erkennen und Akzeptieren kultureller Unterschiede.

Ethnozentrische Stadien 1. Ablehnung kultureller Unterschiede zwischen den Völkern: a) Isolation; b) Trennung - Errichtung physischer oder sozialer Barrieren. 2. Schutz (eine Person nimmt kulturelle Unterschiede als Bedrohung für ihre Existenz wahr). 3. Verringerung (Minimierung) kultureller Unterschiede.

Ethnorelativistische Stadien 1. Erkennen kultureller Unterschiede. 2. Anpassung (Bewusstsein, dass Kultur ein Prozess ist). 3. Integration - Anpassung an eine fremde Kultur, die als "eine unserer eigenen" empfunden wird.

Kulturschock ist der stressige Einfluss einer neuen Kultur auf eine Person. Der Begriff wurde 1960 von K. Oberg eingeführt. Um den Mechanismus des Kulturschocks zu beschreiben, schlug er den Begriff U-förmige Kurve vor.

Kulturschock U Gut, schlecht, sehr schlecht, besser, gut Stadien: 1) emotionale Erhebung; 2) negative Auswirkung Umfeld; 3) kritischer Punkt; 4) optimistische Einstellung; 5) Anpassung an eine fremde Kultur.

Faktoren, die den Kulturschock beeinflussen Individuelle Persönlichkeitsmerkmale einer Person: Alter, Bildung, Mentalität, Charakter, Umstände der Lebenserfahrung. Gruppenmerkmale: kulturelle Distanz, das Vorhandensein von Traditionen, das Vorhandensein von wirtschaftlichen und politischen Konflikten zwischen Ländern.

Interkulturelle Kompetenz von IC ist die Fähigkeit einer Person, ICE basierend auf Wissen und Fähigkeiten durchzuführen, indem eine gemeinsame Bedeutung für die Kommunikatoren des Geschehens geschaffen wird und ein positives Kommunikationsergebnis für beide Parteien erzielt wird. Nimmt an, dass der Einzelne eine Toleranz für kulturelle Sensibilität hat.

Wege zur Bildung interkultureller Kompetenz 1. Durch die Lehrmethode: didaktisch und empirisch. 2. Nach dem Inhalt der Ausbildung: allgemein kulturell und kulturell spezifisch; 3. Nach dem Bereich, in dem sie Ergebnisse erzielen möchten: kognitiv, emotional, verhaltensbezogen.

Kulturschock - emotionales oder körperliches Unbehagen, Orientierungslosigkeit des Individuums durch Sturz in ein anderes kulturelles Umfeld, Kollision mit einer anderen Kultur, unbekannter Ort.

Der Begriff "Kulturschock" wurde 1960 vom amerikanischen Forscher Kalervo Oberg (engl. Kalervo Oberg). Seiner Meinung nach ist Kulturschock "eine Folge von Angstzuständen, die sich aus dem Verlust aller bekannten Zeichen und Symbole sozialer Interaktion ergeben". Außerdem hat eine Person beim Eintritt in eine neue Kultur sehr unangenehme Empfindungen.

Das Wesen des Kulturschocks ist ein Konflikt zwischen alten und neuen kulturellen Normen und Orientierungen, alten - die einem Individuum als Vertreter der Gesellschaft innewohnen, die er verlassen hat, und neuen, dh der Gesellschaft, in der er angekommen ist. Kulturschock ist genau genommen ein Konflikt zweier Kulturen auf der Ebene des individuellen Bewusstseins.

Eisberg-Konzept

Eine der bekanntesten Metaphern zur Beschreibung des Kulturschocks ist wahrscheinlich das Konzept eines Eisbergs. Dies impliziert, dass Kultur nicht nur aus dem besteht, was wir sehen und hören (Sprache, bildende Kunst, Literatur, Architektur, klassische Musik, Popmusik, Tanz, Küche, Trachten usw.), sondern auch aus dem, was wir sehen liegt jenseits unserer anfänglichen Wahrnehmung (die Wahrnehmung von Schönheit, die Ideale der Elternschaft, Einstellungen gegenüber Ältesten, das Konzept der Sünde, Gerechtigkeit, Ansätze zur Lösung von Problemen und Problemen, Gruppenarbeit, Augenkontakt, Körpersprache, Mimik, Selbstwahrnehmung, Einstellungen gegenüber dem anderen Geschlecht, Verbindung Vergangenheit und Zukunft, Zeitmanagement, Kommunikationsentfernung, Intonation, Sprachgeschwindigkeit usw.) Das Wesentliche des Konzepts ist, dass eine Kultur als Eisberg dargestellt werden kann, in dem sich über der Wasseroberfläche nur ein kleiner sichtbarer Teil der Kultur und unter dem Wasserrand befindet Der unsichtbare Teil, der jedoch nicht in Sicht ist, hat einen großen Einfluss auf unsere Wahrnehmung der Kultur als Ganzes. Wenn eine Kollision in einem unbekannten, untergetauchten Teil eines Eisbergs (Kultur) auftritt, tritt am häufigsten ein Kulturschock auf.

Der amerikanische Forscher R. Weaver vergleicht den Kulturschock mit einem Zusammentreffen zweier Eisberge: Auf der Ebene des „Nicht-Offensichtlichen“ findet „unter Wasser“ der Hauptkampf zwischen Werten und Mentalität statt. Er argumentiert, dass, wenn zwei kulturelle Eisberge kollidieren, der Teil der kulturellen Wahrnehmung, der zuvor unbewusst war, auf die Ebene des Bewusstseins gelangt und eine Person beginnt, sowohl ihre eigene als auch ihre fremde Kultur mit großer Aufmerksamkeit zu behandeln. Ein Individuum ist überrascht, das Vorhandensein dieses verborgenen Systems von Normen und Werten zu erkennen, die das Verhalten nur dann kontrollieren, wenn es sich in einer Situation des Kontakts mit einer anderen Kultur befindet. Das Ergebnis sind psychische und oft physische Beschwerden - Kulturschock.

Mögliche Gründe

Es gibt viele Gesichtspunkte bezüglich der Ursachen des Kulturschocks. Der Forscher K. Fournem identifiziert auf der Grundlage der Analyse literarischer Quellen acht Ansätze für die Natur und die Merkmale dieses Phänomens und kommentiert und zeigt in einigen Fällen sogar deren Inkonsistenz:

Grundsätzlich erleidet ein Mensch einen Kulturschock, wenn er sich in einem anderen Land befindet, das sich von dem Land unterscheidet, in dem er lebt, obwohl er in seinem eigenen Land möglicherweise ähnlichen Gefühlen mit einer plötzlichen Veränderung des sozialen Umfelds ausgesetzt ist.

Ein Mensch hat einen Konflikt zwischen alten und neuen kulturellen Normen und Orientierungen - alt, an die er gewöhnt ist, und neu, die eine neue Gesellschaft für ihn charakterisieren. Dies ist ein Konflikt zweier Kulturen auf der Ebene des eigenen Bewusstseins. Kulturschock tritt auf, wenn vertraute psychologische Faktoren, die einer Person geholfen haben, sich an die Gesellschaft anzupassen, verschwinden und stattdessen unbekannte und unverständliche Faktoren aus einem anderen kulturellen Umfeld auftreten.

Diese Erfahrung einer neuen Kultur ist unangenehm. Im Rahmen der eigenen Kultur wird eine anhaltende Illusion der eigenen Vision von Welt, Lebensstil, Mentalität usw. als die einzig mögliche und vor allem die einzig akzeptable geschaffen. Die überwiegende Mehrheit der Menschen ist sich selbst als Produkt einer eigenen Kultur nicht bewusst seltene Fällewenn sie verstehen, dass das Verhalten von Vertretern anderer Kulturen tatsächlich von ihrer Kultur bestimmt wird. Nur wenn Sie über die Grenzen Ihrer Kultur hinausgehen, dh eine andere Weltanschauung, Haltung usw. kennengelernt haben, können Sie die Besonderheiten Ihres sozialen Bewusstseins verstehen und den Unterschied in den Kulturen erkennen.

Menschen erleben Kulturschock auf unterschiedliche Weise, sie sind sich der Schwere ihrer Auswirkungen nicht gleichermaßen bewusst. Dies hängt von ihren individuellen Merkmalen, dem Grad der Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit der Kulturen ab. Dies kann eine Vielzahl von Faktoren umfassen, darunter Klima, Kleidung, Essen, Sprache, Religion, Bildungsniveau, materielles Wohlergehen, Familienstruktur, Bräuche usw.

Faktoren, die die Schwere des Kulturschocks beeinflussen

Die Stärke der Manifestation des Kulturschocks und die Dauer der interkulturellen Anpassung hängen von einer Reihe von Faktoren ab, die in zwei Gruppen unterteilt werden können: intern (individuell) und extern (Gruppe).

Laut Forschern ist das Alter eines Menschen ein grundlegendes und kritisches Element für die Anpassung an eine andere Kultur. Mit zunehmendem Alter wird es für eine Person schwieriger, sich in ein neues kulturelles System zu integrieren, sie erlebt über einen längeren Zeitraum immer mehr einen Kulturschock und nimmt Werte und Verhaltensmuster einer neuen Kultur langsamer wahr.

Wichtig im Anpassungsprozess ist auch das Bildungsniveau einer Person: Je höher es ist, desto erfolgreicher ist die Anpassung. Dies liegt an der Tatsache, dass Bildung das innere Potenzial eines Menschen erweitert, seine Wahrnehmung der Umwelt erschwert, was bedeutet, dass er toleranter gegenüber Veränderungen und Innovationen ist.

Wir können über eine universelle Liste wünschenswerter Eigenschaften einer Person sprechen, die sich auf das Leben in einer anderen Kultur vorbereitet. Zu diesen Merkmalen gehören Fachkompetenz, hohes Selbstwertgefühl, Geselligkeit, Extroversion, Offenheit für unterschiedliche Meinungen und Standpunkte, Interesse an Umwelt und Menschen, Kooperationsfähigkeit, interne Selbstkontrolle, Mut und Ausdauer.

Die Gruppe der internen Faktoren, die unter anderem die Komplexität der Anpassung und die Dauer des Kulturschocks bestimmen, umfasst lebenserfahrung eine Person, ihre Motivation, sich zu bewegen, vorhandene Erfahrung, in einer anderen Kultur zu bleiben; Freunde unter den Einheimischen haben.

Die Gruppe der externen Faktoren umfasst die kulturelle Distanz, die als Grad der Unterschiede zwischen "unserer" und "fremden" Kultur verstanden wird. Es versteht sich, dass die Anpassung nicht von der kulturellen Distanz selbst beeinflusst wird, sondern von der Vorstellung einer Person davon, die von vielen Faktoren abhängt: Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von Kriegen, Konflikten in der Gegenwart und in der Vergangenheit, Kenntnis einer Fremdsprache und Kultur usw.

Erwähnenswert sind auch eine Reihe externer Faktoren, die indirekt den Anpassungsprozess bestimmen: die Bedingungen des Gastlandes, die Freundlichkeit der Anwohner gegenüber den Besuchern, die Hilfsbereitschaft, der Wunsch, mit ihnen zu kommunizieren; wirtschaftliche und politische Stabilität im Gastland; Kriminalitätsniveau; die Möglichkeit und Verfügbarkeit der Kommunikation mit Vertretern einer anderen Kultur.

Phasen des Kulturschocks

Nach T.G. Stefanenko, es gibt folgende Phasen des Kulturschocks: "Flitterwochen", "Kulturschock selbst", "Versöhnung", "Anpassung".

1. "Flitterwochen". Diese Phase ist gekennzeichnet durch Begeisterung, gute Laune, hohe Hoffnungen... Während dieser Zeit nimmt eine Person die Unterschiede zwischen der "alten" und der "neuen" Kultur mit großem Interesse positiv wahr.

2. Eigentlich "Kulturschock". In der zweiten Phase beginnt sich das ungewohnte Umfeld negativ auszuwirken. Nach einer Weile erkennt eine Person die Probleme mit der Kommunikation (auch wenn die Sprachkenntnisse gut sind), bei der Arbeit, in der Schule, in einem Geschäft, zu Hause. Plötzlich werden ihm alle Unterschiede noch deutlicher. Ein Mensch erkennt, dass er mit diesen Unterschieden nicht mehrere Tage, sondern Monate oder vielleicht Jahre leben muss. Die Krisenphase des Kulturschocks beginnt.

3. "Versöhnung". Diese Phase ist gekennzeichnet durch die Tatsache, dass Depressionen langsam durch Optimismus, Selbstvertrauen und Zufriedenheit ersetzt werden. Ein Mensch fühlt sich angepasst und in das Leben der Gesellschaft integriert.

4. "Anpassung". In diesem Stadium reagiert die Person nicht mehr negativ oder positiv, weil sie sich an die neue Kultur anpasst. Er führt wieder sein tägliches Leben wie zuvor in seiner Heimat. Eine Person beginnt, lokale Traditionen und Bräuche zu verstehen und zu schätzen, nimmt sogar einige Verhaltensmodelle an und fühlt sich entspannter und freier im Umgang mit den Anwohnern.

Wege zu überwinden

Laut dem amerikanischen Anthropologen F. Bock gibt es vier Möglichkeiten, den Konflikt zu lösen, der sich aus dem Kulturschock ergibt.

Der erste Weg kann Ghettoisierung genannt werden (vom Wort Ghetto). Es wird in Situationen durchgeführt, in denen sich eine Person in einer anderen Gesellschaft befindet, aber versucht oder gezwungen ist (aufgrund von Unkenntnis der Sprache, Religion oder aus einem anderen Grund), jeglichen Kontakt mit einer fremden Kultur zu vermeiden. In diesem Fall versucht er, sein eigenes kulturelles Umfeld zu schaffen - ein Umfeld von Landsleuten, das dieses Umfeld vor dem Einfluss eines fremden kulturellen Umfelds schützt.

Der zweite Weg, um den Konflikt der Kulturen zu lösen, ist die Assimilation. Im Falle der Assimilation gibt der Einzelne im Gegenteil seine Kultur vollständig auf und versucht, die kulturellen Normen einer anderen für das Leben notwendigen Kultur vollständig zu assimilieren. Dies ist natürlich nicht immer möglich. Der Grund für das Scheitern kann entweder die unzureichende Fähigkeit des Einzelnen sein, sich an die neue Kultur anzupassen, oder der Widerstand des kulturellen Umfelds, in dem er Mitglied werden möchte.

Der dritte Weg zur Lösung eines kulturellen Konflikts ist ein Zwischenweg, der aus kulturellem Austausch und Interaktion besteht. Damit der Austausch vorteilhaft ist und beide Seiten bereichert, ist auf beiden Seiten Offenheit erforderlich, was im Leben leider äußerst selten ist, insbesondere wenn die Parteien zunächst ungleich sind. Tatsächlich sind die Ergebnisse solcher Wechselwirkungen nicht immer von Anfang an offensichtlich. Sie werden erst nach einiger Zeit sichtbar und bedeutsam.

Die vierte Methode ist die teilweise Assimilation, wenn ein Individuum seine Kultur teilweise zugunsten eines fremden kulturellen Umfelds opfert, dh in einem der Lebensbereiche: Zum Beispiel wird er bei der Arbeit von den Normen und Anforderungen einer anderen Kultur und in der Familie im religiösen Leben geleitet - von den Normen seines traditionellen Lebens Kultur.

Jede spezifische Sprachkulturgemeinschaft hat bestimmte Vorstellungen von der Welt, Szenarien und Verhaltensweisen, die sich in ihrem Sprachkulturmodell der Welt widerspiegeln. Das linguokulturelle Modell ist ein "Quantum soziokulturellen Wissens mit eigenem Themenbereich und Umsetzungsszenario". Wie von M.B. Bergelson, lingvo-kulturelle Modelle, nehmen eine Zwischenposition zwischen dem individuellsten Wissen, das die einzigartige persönliche Erfahrung des Subjekts ausmacht, und dem allgemeinsten, universellsten Wissen ein, das alle Menschen besitzen. Das linguokulturelle Modell integriert Konzepte wie ein Konzept (Likhachev, 1993; Stepanov, 1997) und ein kulturelles Skript (Wierzbicka, 1992), da es sowohl Ideen zu Objekten als auch Szenarien von Situationen enthält. Sprachkulturelle Modelle werden im Diskurs verwirklicht, sie sind mobil und dynamisch, weil Im Prozess der kommunikativen Interaktion werden sie aufgefüllt, mit neuen Informationen verfeinert und modifiziert [ebenda, 73-74].

In der einsprachigen Kommunikation verfügen die Teilnehmer über das notwendige Hintergrundwissen und verlassen sich auf ein gemeinsames sprachkulturelles Modell der Welt, das den Erfolg ihrer Kommunikation sicherstellt. Interkulturelle Kommunikation kann jedoch scheitern, wenn die Teilnehmer mögliche Unterschiede zwischen der Vision der Welt in verschiedenen Kulturen nicht berücksichtigen und fälschlicherweise glauben, dass sie dieselbe ist.

Die Übersetzung als interkulturelle Vermittlung erfordert den Wechsel (Mindshifting - ein Begriff von R. Taft, 1981) von einem sprachkulturellen Modell der Welt zu einem anderen sowie die Vermittlung von Fähigkeiten, um unvermeidliche Diskrepanzen bei der unterschiedlichen Wahrnehmung der Realität zu bewältigen. A. Lefevre und S. Bassnett (1990) nennen dies die „kulturelle Wende“ und betonen die Notwendigkeit eines solchen Wechsels und einer solchen Vermittlung.

In diesem Zusammenhang fungiert der Übersetzer als kultureller Vermittler. Ein Kulturvermittler ist eine Person, die eine erfolgreiche Kommunikation, ein erfolgreiches Verständnis und Handeln zwischen Menschen oder Gruppen von Menschen fördert, die sich in Sprache und Kultur unterscheiden. Er muss berücksichtigen, wie die Bedeutung der Aussage mit einem bestimmten sozialen Kontext und dementsprechend mit einem Wertesystem verbunden ist und wie klar das Publikum der Empfänger ist, dass diese Bedeutung im Rahmen eines anderen Modells der Weltwahrnehmung gebildet wird.

Die Rolle eines Mediators besteht darin, die Aussagen, Absichten, Wahrnehmungen und Erwartungen jeder Gruppe in Bezug auf die andere zu interpretieren, indem die Kommunikation zwischen ihnen sichergestellt und aufrechterhalten wird. Um als Verbindungsmann zu dienen, muss ein Mediator bis zu einem gewissen Grad mit beiden Kulturen vertraut sein und in der Lage sein, die Dinge aus der Perspektive eines jeden zu sehen. J.M. Bennett (1993, 1998) argumentiert, dass Bikultur bedeutet, bestimmte Entwicklungsstadien zu durchlaufen, um "interkulturelle Sensibilität" zu erreichen. R. Leppi-halme (1997) schlägt das Konzept der "metakulturellen Kapazität" vor, d.h. „Die Fähigkeit, extralinguistisches Wissen in Bezug auf die Kultur der Ausgangssprache zu verstehen, wodurch auch die Erwartungen und das Hintergrundwissen potenzieller Übersetzungsempfänger berücksichtigt werden können.“ Diese Fähigkeit ist unserer Meinung nach für einen Übersetzer von großer Bedeutung.

Für die effektive Umsetzung der interkulturellen Mediation muss der Übersetzer in der Lage sein, sprachkulturelle Modelle der Empfänger der Quelle und der übersetzten Texte zu erstellen. Eine der Methoden einer solchen Modellierung kann die Verwendung logischer Kulturebenen sein, die es ermöglichen, Kultur in einer systemischeren Form darzustellen.

Versuche, die Kulturebenen zu identifizieren, wurden wiederholt unternommen. Dazu gehören die logischen Kulturebenen, die auf Aspekten der logischen Theorie der NLP basieren (Dilts, 1990; O'Connor, 2001), das anthropologische „Eisbergmodell“ von E. Hall (1959, 1990), auch als „Kulturtriade“ bekannt. Sie alle spiegeln eine ähnliche Vision der Kultur und ihrer Ebenen wider.
Die logischen NLP-Ebenen umfassen drei Ebenen, von denen jede eine Antwort auf eine bestimmte Frage bietet: 1) Umgebung und Verhalten (Wo? Wann? Und was?); 2) Strategien und Fähigkeiten (wie?); 3) Überzeugungen, Werte, Identitäten und Rollen (Warum? Wer?).

Schauen wir uns das „Eisbergmodell“ genauer an. Die Verwendung des Eisbergbildes ermöglicht es Ihnen, verschiedene Kulturebenen visuell darzustellen und die Unsichtbarkeit vieler von ihnen hervorzuheben. Einige Forscher ziehen auch eine Parallele zur Titanic, deren Team die tatsächliche Größe des unsichtbaren Teils des Eisbergs, der zur Katastrophe führte, nicht berücksichtigte. Dies zeigt deutlich die Bedeutung der unsichtbaren Aspekte der Kultur im Prozess der interkulturellen Kommunikation und das Ausmaß der negativen Folgen, die durch deren Vernachlässigung verursacht werden können. Das Eisbergmodell hat sich aufgrund seiner Klarheit und Klarheit verbreitet. Auf diese Weise können Sie visuell demonstrieren, welchen Einfluss die unsichtbare Ebene der Kultur auf das sichtbare Verhalten hat.

Im „Eisbergmodell“ werden alle Aspekte der Kultur in sichtbar (über Wasser), halb sichtbar und unsichtbar unterteilt. Der sichtbare Teil des Eisbergs umfasst Aspekte der Kultur, die sich physisch manifestieren.

In der Regel begegnen uns diese Elemente in erster Linie, wenn wir in ein fremdes Land und eine fremde Kultur gelangen. Diese "sichtbaren" Elemente umfassen Musik, Kleidung, Architektur, Essen, Verhalten, Sprache. Das Verhalten umfasst alles, von Gesten und Grüßen bis hin zum Schlangestehen, Rauchen an öffentlichen Orten und Verstößen gegen verschiedene Regeln, z. B. rotes Licht. All dies ist eine sichtbare Manifestation von Kultur und Mentalität.

Alle diese sichtbaren Elemente können jedoch nur dann richtig verstanden und interpretiert werden, wenn man die Faktoren kennt und versteht, die sie verursacht haben. Diese Faktoren beziehen sich auf die halb sichtbaren und unsichtbaren Teile des Eisbergs. Diese unsichtbaren Elemente sind der Grund für das, was wir im "sichtbaren" Teil haben. Wie E. Hall bemerkt, "ist die Grundlage jeder Kultur die sogenannte Infra-Kultur, ein Verhalten, das der Kultur vorausgeht oder anschließend in Kultur umgewandelt wird." Diese Idee wird von L.K. Latyshev bemerkt, dass "manchmal nationale Kulturen ihren Vertretern bestimmte Einschätzungen bestimmter Phänomene des materiellen und spirituellen Lebens direkt vorschreiben".

Zu diesen unsichtbaren Elementen gehören religiöse Überzeugungen, Weltanschauungen, Regeln für den Aufbau von Beziehungen, Motivationsfaktoren, Einstellungen zu Veränderungen, Einhaltung von Regeln, Risikobereitschaft, Kommunikationsstile, Denken und vieles mehr. Somit sind die Komponenten, die sich „unter Wasser“ befinden, versteckter, aber sie sind näher an unseren Vorstellungen von der Welt und unserer kulturellen Identität.

All dies gilt vollständig für die Sprache, die zu den sichtbaren Elementen der Kultur gehört, aber ihre unsichtbaren Elemente direkt widerspiegelt. In diesem Zusammenhang ist es üblich, über konzeptuelle und sprachliche Bilder der Welt zu sprechen.

Das sprachliche Bild der Welt heißt "die Reflexion der kollektiven Philosophie des Volkes in der Sprache, die Art und Weise, die Einstellung zur Welt in der Sprache zu denken und auszudrücken". Die Sprache spiegelt die Vision der Welt und ihrer Organisation wider, die einer bestimmten linguo-ethnischen Gemeinschaft innewohnt. Es spiegelt jene Merkmale der Realität wider, die für die Träger der Kultur wichtig sind, die Psychologie des Volkes drückt sich in den Formen der Sprache aus. Wie E. Sapir bemerkte, "ist in gewissem Sinne das System der Kulturmodelle einer bestimmten Zivilisation in der Sprache festgelegt, die diese Zivilisation ausdrückt." Darüber hinaus ist Sprache "das System, mit dem Sie von der Gesellschaft von Generation zu Generation gesammelte Informationen sammeln, speichern und übertragen können". Das konzeptuelle Bild der Welt ist jedoch viel breiter als das sprachliche. Deshalb sprechen wir von "unsichtbaren" Kulturebenen, die "unter Wasser" verborgen sind.

E. Halls "Dreiklang der Kultur" umfasst technische, formelle und informelle Kulturebenen. Diese Ebenen entsprechen den sichtbaren, halb sichtbaren und unsichtbaren Ebenen des "Eisbergmodells". Diese Ebenen spiegeln auch die verschiedenen Arten wider, wie wir etwas über Kultur lernen: technisch (durch klare Anweisungen), formal (durch Modellierung des Verhaltens durch Versuch und Irrtum) und informell (durch die unbewusste Assimilation von Prinzipien und Weltanschauungen).

Das „Eisbergmodell“ und die „Kulturtriade“ können für den Übersetzer sehr nützlich sein, da sie die kulturellen Aspekte, die er berücksichtigen muss, klar und konsequent widerspiegeln. Lassen Sie uns die Beziehung jeder Kulturebene zur Sprache genauer betrachten.

Die technische Ebene spiegelt eine universelle Vision der Kultur wider, die für alle Menschen gleich ist, und ein einziges enzyklopädisches Wissen über die Welt, das allen bekannt ist. Auf dieser Ebene haben sprachliche Zeichen eine klare Referenzfunktion, und die damit verbundenen möglichen verborgenen Werte sind für alle universell. Einer Reihe von Forschern zufolge „gibt es keine Gründe, warum die Bedeutung eines Wortes und das Verständnis seines Empfängers nicht universell sein können, sobald zwei Kulturen einen vergleichbaren Entwicklungsstand erreicht haben“ (D. Seleskovich) [cit. am 13, 6].

In diesem Zusammenhang spricht P. Newmark über den "kulturellen Wert" der Übersetzung. Das Statut der International Federation of Translators besagt, dass Übersetzer "dazu beitragen müssen, die Kultur auf der ganzen Welt zu verbreiten". Das Verdienst der Übersetzer ist zu einem großen Teil die Zusammenstellung von Wörterbüchern, die Entwicklung nationaler Literaturen und Sprachen, die Verbreitung religiöser und kultureller Werte.

Die formale Ebene der Kultur bezieht sich normalerweise auf das, was normal, akzeptabel oder angemessen ist. Diese Ebene liegt unterhalb des sichtbaren Teils des Eisbergs, da Relevanz und Normalität selten gezielt formuliert werden. Diese Konzepte haben mehr verschwommene Grenzen. Dieser Ebene kann die von Hans Vermeer (Hans Vermeer) gegebene Definition von Kultur zugeschrieben werden: "Kultur besteht aus allem, was Sie wissen, besitzen und fühlen müssen, um beurteilen zu können, wo sich Mitglieder der Gesellschaft entsprechend ihrer unterschiedlichen Rollen angemessen verhalten oder nicht." Kultur ist auf dieser Ebene ein allgemeines System, das den Sprachgebrauch bestimmt (technische Ebene).

Die dritte Ebene der Kultur wird als informell oder unbewusst bezeichnet („aus dem Bewusstsein“). Auf dieser Ebene gibt es keine formellen Richtlinien für Maßnahmen. Hier haben wir es mit unbestreitbaren Grundwerten und Überzeugungen zu tun, mit Vorstellungen über uns selbst und die Welt um uns herum. Unter dem Einfluss von Familie, Schule und Medien entwickelt ein Mensch eine stabile Wahrnehmung der Realität, die einerseits sein Verhalten in der realen Welt lenkt und andererseits einschränkt.

In der psychologischen Anthropologie wird Kultur als allgemeines Modell, Karte oder Ansicht der Außenwelt definiert (Korzybski, 1933, 1958); mentale Programmierung (Hofstede, 1980, 2001); die Form der umgebenden Dinge, die im menschlichen Kopf existiert (Goodenough, 1957, 1964, S. 36), die die Art und Weise beeinflusst, wie verschiedene Handlungen einer Person und der gesamten Gemeinschaft ausgeführt werden. Dies sind grundlegende ethische Grundwerte (Chesterman, 1997), die das formale Niveau der Kultur beeinflussen. Die Hierarchie der bevorzugten Werte spiegelt sich in der Wahrnehmung universeller menschlicher Bedürfnisse oder Probleme durch die Gemeinschaft wider (Kluckhohn und Strodt-beck, 1961).

Auf dieser Kulturebene kann kein einziges Wort nur als Benennung eines Objekts wahrgenommen werden. Fast jedes Wort kann ein "kulturelles Gepäck" haben, das vom wahrnehmenden Publikum abhängt. S. Bassnett (1980, 2002) stellt beispielsweise fest, wie bekannte Produkte wie Butter, Whisky und Martini aufgrund unterschiedlicher Lebensumstände im Kontext unterschiedlicher Kulturen ihren Status ändern und unterschiedliche Konnotationen haben können. R. Diaz-Guerrero und Lorand B. Szalay (1991) stellen fest, dass dasselbe Wort mit entgegengesetzten Werten und Überzeugungen assoziiert werden kann. Im Verlauf ihres Experiments fanden sie heraus, dass Amerikaner das Wort "USA" mit Patriotismus und Regierung und Mexikaner mit Ausbeutung und Reichtum assoziieren.

Wie kann ein Übersetzer die Theorie der logischen Kulturebenen in seiner Arbeit verwenden? Jede Ebene kann bestimmten Strategien und Aktionen des Übersetzers zugeordnet werden.

Auf der Ebene des „Verhaltens“ (technische Ebene) muss der Übersetzer verstehen, was genau im Text gesagt wird. Auf dieser Ebene besteht die Aufgabe des Übersetzers darin, Wörter und Konzepte mit minimalem Verlust (von Literatur und philosophischen Ideen bis hin zu technischen Anweisungen) aus dem Quelltext zu vermitteln, sodass das, was wir im Quelltext haben, dem entspricht, was wir haben wir kommen in den Übersetzungstext.

Auf dieser Ebene sollte der Schwerpunkt des Übersetzers auf dem Text selbst liegen. Eines der Probleme, mit denen er möglicherweise konfrontiert ist, ist die Übertragung kulturell bedingter Wörter oder Kultur. Sie können definiert werden als "formalisierte, sozial und rechtlich festgelegte Phänomene, die in einer bestimmten Form oder Funktion nur in einer der beiden verglichenen Kulturen existieren". Diese „kulturellen Kategorien“ (Newmark, 1988) decken ein breites Spektrum von Lebensbereichen ab, von Geographie und Tradition bis hin zu Institutionen und Technologie. Wie Sie der Definition entnehmen können, handelt es sich in diesem Fall um ein nicht gleichwertiges Vokabular.

Beginnend mit J.-P. Vine und J. Darbelne, Wissenschaftler, haben verschiedene Wege vorgeschlagen, um Kultur / nicht gleichwertiges Vokabular zu übertragen. P. Kwiecinski (2001) fasste sie in Form von vier Gruppen zusammen:

Exotische Verfahren, die ein Fremdwort in die Zielsprache einführen;
... detaillierte Erklärungsverfahren (zum Beispiel die Verwendung von Erklärungen in Klammern);
... anerkannte Exotik (Übersetzung von geografischen Namen, für die eine Übersetzungsoption in andere Sprachen etabliert ist);
... Assimilationsverfahren - Ersetzen von Wörtern aus der Ausgangssprache durch Wörter, die ihnen in der Zielsprache funktional nahe stehen, oder sogar Verweigerung der Verwendung, insbesondere wenn sie nicht wichtig sind.

Die von P. Kwiecinski vorgeschlagenen Methoden ähneln in vielerlei Hinsicht den Methoden zur Übertragung von nicht äquivalentem Vokabular, die heute in der Übersetzungspraxis akzeptiert werden: Transkription, Transliteration, Rückverfolgung, ungefähre Übersetzung, beschreibende Übersetzung und Nullübersetzung.

Beim Übergang von einer technischen zu einer formalen Ebene muss der Übersetzer die relevanten Aspekte berücksichtigen: wie der Text geschrieben wurde und wie der Text in der Gastkultur funktioniert oder funktionieren kann. Was als gute Übersetzung angesehen wird, wird auch durch die Übersetzungsnormen bestimmt, die in einer bestimmten Kultur existieren. Dies kann sich auf die Arten von Texten beziehen, die übersetzt werden können, die zu verwendenden Übersetzungsstrategien und die Kriterien, anhand derer die Arbeit eines Übersetzers beurteilt werden sollte (Chester-man, 1993; Toury, 1995). Die Rolle des Übersetzers auf dieser Ebene besteht darin, sicherzustellen, dass der Übersetzungstext den Erwartungen der Empfänger der Übersetzung entspricht.

Auf der Ebene der „Werte und Überzeugungen“ (informelle Ebene) befasst sich der Übersetzer mit unbewussten Elementen der Kultur: Welche Werte und Überzeugungen sind im Originaltext implizit vorhanden, wie können sie vom Empfänger der Übersetzung wahrgenommen werden und welche Absichten hatte der ursprüngliche Autor. Mit anderen Worten, Sie sollten verstehen, zu welchem \u200b\u200bZweck der Originaltext geschrieben wurde. Es muss daran erinnert werden, dass wir es mit verschiedenen zu tun haben schauspielerB. der Autor des Originals, der beabsichtigte Leser (in der Originalsprache), der bestimmte Werte und Überzeugungen hat, die die Strategien für die Erstellung von Text bestimmen, der in einem bestimmten sozialen Umfeld geschrieben wurde.

Während des Übersetzungsprozesses ist der Text selbst einer, aber weit entfernt von der einzigen Bedeutungsquelle. Andere „versteckte“ und „unbewusste“ Faktoren, die als kulturell bezeichnet werden können, wenn sie Vertretern einer sprachlichen Gemeinschaft innewohnen, bestimmen, wie der Text verstanden und wahrgenommen wird. Während des Übersetzungsprozesses wird ein neuer Text erstellt, der vom Standpunkt eines anderen sprachkulturellen Modells und durch andere Wahrnehmungsfilter wahrgenommen wird. Daher die Notwendigkeit einer interkulturellen Vermittlung. Um eine solche Vermittlung effektiv durchführen zu können, muss ein Übersetzer in der Lage sein, verschiedene Modelle der Weltwahrnehmung zu projizieren und zwischen verschiedenen Wahrnehmungspositionen zu wechseln (der Empfänger des Originals - der Empfänger der Übersetzung).

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